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在塑造品牌、营造体验的激烈竞争中，能与星巴克媲美的公司在全世界上恐怕寥寥无几。这家创立于上个世纪 70 年代的咖啡店早已经将售卖咖啡的生意变成了“售卖文化”，它所营造的“第三空间”让许多人找到了家庭和公司之外的社交、聚会或休闲场所。星巴克是如何做到这一切的？在接受本刊编辑王亦丁的专访中，星巴克大中华区总裁王金龙认为，选址、市场计划或者为员工灌输规章制度等并不是公司与众不同的重要因素，让员工发自真心地营造令每一位顾客感到温馨的咖啡体验，才是其最核心的竞争力。
星巴克大中华区总裁王金龙（摄影：CMC）
在王金龙的带领下，星巴克不仅为偏好饮茶的中国顾客提供高品质的咖啡，而且还力求与当地文化相结合，提供高质量、个性化的愉悦体验。正如王金龙指出，创造一种“全球范围内的星巴克体验”并不易，因为每个客户的体验都是通过每一次与星巴克员工的接触交叉形成的。但他认为，恰恰是这种客户服务的能力，让星巴克在低门槛的咖啡行业中很难被竞争对手模仿。
王金龙讲述了“星巴克体验”的原则。比如，员工是星巴克的伙伴，老板希望员工把顾客的事情当成自己的事情，员工希望老板能把员工的事情当成自己的事情，热情好客，宽容待人，等等，这些看起来似乎与咖啡一点关系也没有，但这些理念却在星巴克大中华地区的约 700 家店里大行其道。星巴克将“标准”与“细节”完美地结合起来，创造全球范围内独树一帜的“星巴克体验”，同时向每位顾客提供关乎细节的具体需求。这一切，正是来自于星巴克成千上万的员工。他们真正理解了优质服务的感受，并且有权力和能力解决客户的问题，从而自始至终地提供高水平的服务。
王金龙 2005 年成为星巴克大中华区总裁。在管理这家零售企业的过程中，他认为自始至终提供一流服务并不够，服务的品牌就像包装的品牌一样，需要创造性的品牌再塑，使客户获得超值服务的印象。以下是访谈摘录。
《财富》（中文版）问：在中国，星巴克代表了独特的零售文化品牌，你们是如何做到与众不同的？
王金龙答：星巴克将普通的咖啡打造成全世界人民喜欢的品牌，在拥有茶文化的中国，我们将品牌和当地文化结合起来，带动整个产业的发展。其次，星巴克尊重当地文化，为当地的居民营造“第三空间”u2014在家庭和办公室之外，将咖啡作为载体，建立一个独特的沟通平台。第三，星巴克不仅卖咖啡，更关注员工。咖啡行业门槛不高，很多人都可以开咖啡店，但能够做到拥有几万员工甚至十几万员工，遵循一个共同的价值观，遵守咖啡生产、销售过程中的原则，向消费者提供星巴克的体验，实属不易。举个例子，在星巴克，员工被称为“伙伴”。我们率先在零售行业中为星巴克的员工和家人、孩子提供了除国家基本保险（四险一金）之外的 10 万元大病医疗附加保险；第二年，我们将保额提高到 15 万元。员工是公司最宝贵的资产，很多公司都认为客户是第一位的，但在我们看来，如果能够令我们的员工满意，在工作环境和待遇方面提供高于员工期望值的水平，那么，我们的员工就会为客户提供超过期望值的服务。在全球经济陷入低谷时，这尤其重要。
第二，星巴克是一家有社会责任感的公司。咖啡生产是个长期的过程，为了控制咖啡的质量，我们为咖啡农提供贷款，修建学校和医院。在中国，我们在 2005 年 9 月出资 500 万美元建立“星巴克中国教育项目”，与宋庆龄基金会合作，帮助中西部贫困地区发展教育，比如教师培训、建立图书馆、援助贫困大学生等，还与中国妇女发展基金合作，参与“母亲水窖”工程。
第三，星巴克的产品服务。我们是世界上唯一一家从咖啡豆收集、采购、运输，到烘焙、制成咖啡，自始至终都对整个过程一手控制的咖啡公司。每一粒咖啡豆约有 1,200 种成分，有不同的颜色、形状、大小等，如何将不同的成分更好地调合起来？这就需要严格按照标准来执行。比如，expressso（特浓咖啡）打磨是按照秒来计算的，大约是 18~23 秒，多一秒少一秒都不合格。我在咖啡业做了 20 年，其实一两秒的差别是很难察觉的。但在星巴克，多一秒少一秒都不可以，而且全球 16,000 家店都是同一个标准，这就是星巴克对待产品的态度。
问：星巴克在中国面临很激烈的竞争，价格偏贵，如何在服务上让消费者感觉物有所值？
答：星巴克注重创新，让这个古老的品牌永远带给消费者全新的体验和感受。每年，我们都会推出新的产品，让消费者有全新的享受。比如，我们在 2008 年中国春节时推出了经典红茶 latte，尝试了红豆星冰乐和抹茶新冰乐。此外，我们在美国也做了许多 tea latte 方面的尝试，推出了 full-leaf-tea-latte（全叶茶包）。在中国，我们也做了许多 tea latte，red-tea-latte（如意红茶）的推广和调查，希望能够推出更多适合中国文化的产品。 问：星巴克如何理解“创造消费需求”？
答：零售行业核心的竞争能力，在于对消费者、消费心态、生活方式的深入了解，并且能够将文化、心态和生活方式融入到产品的经营中，使人们普遍接受。星巴克所拥有的这种核心能力，是其他竞争对手无法复制的。中国市场巨大，越来越多的竞争对手会参与竞争，消费者将会从中得到更多的实惠，对行业也是教育和创新的过程。
问：如何让一个新的服务流程或者生产标准能够真正在星巴克贯彻下去？
答：这的确是个挑战。对产业链而言，我们会花半年甚至一年的时间对供应商的生产条件、卫生条件、员工文化进行调研。接下来，我们会花更长的过程帮助其质量标准和控制系统达到星巴克的标准，只有这样，才能入选星巴克的供应链。而且，我们还经常对产品质量进行监控，并不断进行修正。举个例子，我们曾经有一家供应商，它的配送公司在配送产品过程中为了节省成本擅自将汽车空调关闭，等到星巴克验收产品时再把空调打开。当我们验收产品的时候，发现车里的温度变化很快，食品已经不够新鲜了，于是将这批产品全部报废。最后，供应商查出来是配送的问题，但我们根本不可能再给这个供应商第二次机会了。
问：如何让员工发自内心地参与星巴克的标准化管理？
答：首先，我们与伙伴有共同的目标和价值观，管理者应该为员工提供有竞争力的资源和工作平台。而作为管理者，我也希望每一个伙伴都应该是出色的，甚至比管理者更优秀。每个人都必须是发自内心地去工作，去为消费者提供服务。我很乐意跟伙伴、消费者沟通。在公司内部，大家都称呼我为“大哥”，与伙伴之间很有默契感。其次，尊重每个人，给予他们权力和信任，他们才能够充分发挥。
许多公司都强调规章制度，我们却始终在强调：你对待别人的态度决定了别人怎样对待你。这个别人包括你的下属、上级、同事、顾客。比如，我们的顾客把杯子打破了，星巴克的伙伴从来不会责怪他们，因为星巴克从来没有对此作出规定，每一位伙伴都可以发自内心地体谅顾客。我去过很多餐馆或咖啡厅，进门时都会有人讲“欢迎光临”，但是你会发现，这些店中甚至员工之间都不互相帮忙。而在星巴克，乐于服务他人并从中得到乐趣，是每一位员工的基本素质。对待客户，对待伙伴，都是如此。
问：“咖啡豆计划”是不是也是一种有效的激励呢？
答：从 1991 年起，星巴克开始实施“咖啡豆股票”。这是面向全体员工（包括兼职员工）的股票期权方案，是激励的重要方式。1999 年的时候，我所在的台湾星巴克收购了公司在泰国的业务，在与当地伙伴讨论的过程中，我们提供了多种激励方式，包括在工资上的调整，或者进行更多的投资，或者采用股票的方式。因为当时泰币不值钱，而股票是以美国市场的价格作价，而且涉及到法律、税务等很多的程序，“咖啡豆计划”实施有很多困难。但是，当地的合作伙伴坚持采用股权激励，尽管股份非常少。在他们看来，拥有股份才是真正的合作伙伴，并以此为自豪。在中国，这项计划也实施得很顺利，员工认为这是一项长期的投资。表现优异的员工将得到奖励。
问：近年来，星巴克在快速扩张的过程中如何保证核心竞争能力“不走形”？
答：上万家店，上万人都按照一个标准来做，的确很不容易。这主要是靠公司的文化和价值观。不论是全职的员工或者兼职的员工，不论是做一天还是做十年的员工，吸引他们的地方就在于星巴克服务于他人的理念。而且，我们的店长或者高级管理者每年都要在店中工作一段时间，保证我们的工作更加高效和快乐，同时确保管理者在做出决定的时候可以齐心协力，考虑更全面。
问：能否谈谈星巴克的培训？
答：无论是全职员工还是兼职员工，我们都为他们提供基本的培训。咖啡在中国仍然是新的产品，无论是在产品特点还是制作工艺，都要对员工进行培训。培训是最有效的手段。虽然有些员工可能会离职，但我们认为，培训人才并提升他们的技能会让他们终生受益。
问：金融危机会影响星巴克的业务吗？
答：星巴克在中国仍然是一个成长中的商业模式。虽然我们在中国已经有十年的历史，但中国的经济发展、人口转移和生活方式都在快速地变化，因此，星巴克会考虑品牌对社会的影响、消费者的接受程度，不断调整自己的经营模式。最近，我们进入了武汉，半年间开了 5 家分店，接下来会加快在天津开店的步伐。我们对中国的发展有信心，虽然经济危机可能会有影响，但中国仍然是世界上发展最快的经济体。
星巴克（Starbucks）
总部：美国西雅图
营业收入：94.11 亿美元
美国 500 强排名：277 位
星巴克咖啡公司成立于 1971 年，是世界领先的特种咖啡零售商、烘焙者和品牌拥有者。旗下零售产品包括 30 多款全球顶级咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。此外，公司通过与合资伙伴生产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋，通过营销和分销协议在零售店以外的便利场所生产和销售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不断拓展泰舒茶、星巴克音乐光盘等新的产品和品牌。
