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有关发展本地领导力的话题，引起了广泛的注意。但是，有多少跨国公司真正在中国市场实现了本地人才资源的最大化呢？在全球多元化企业英格索兰（Ingersoll Rand），答案是：未来几年内，培养中国本地人才，成为中国区甚至亚太区各个业务集团的总经理。
英格索兰全球副总裁、中国区总裁宋振宁（摄影：CMC）在本刊编辑王亦丁对英格索兰全球副总裁、中国区总裁宋振宁（Jeff Song）的采访中，这位跻身跨国公司最高决策层的中国人深刻阐述了发展本地员工所采取的措施及取得的成功。英格索兰坚持公平、多元化和齐心协力的人才发展原则，将这些原则贯彻到英格索兰在中国的运营中，为发展领导力创造了真正的、运转良好的“生态系统”。
在传统的跨国公司全球派驻做法之外，英格索兰强调新兴国家的成功依赖于发展本地人才，公司的全球人才委员会定期召开会议，对关键人才的发展进行评估。而且，适时地为中国本地经理人提供全球性的工作机会，积累管理不同业务的经验。宋振宁和公司其他高层领导者则扮演顾问和行动激励者的角色，为本地经理人的职业规划提供建议。
更为关键的是，在组织结构上，英格索兰建立本地化的决策管理架构。这个原则确保了本地人才资源的最大化利用，同时充分共享全球性的人力资源支持。宋振宁表示，要使“中国成为一个完整的、独立的实体来运营”。
英格索兰在发展本地领导力方面的成功，与宋振宁的努力不无关系。他于 2004 年加入英格索兰，也是公司最高企业领导团队的一员，在中国业务的整体战略规划中拥有不容置疑的“话语权”。短短几年间，在他的推动下，许多英格索兰中国区的业务总经理在美国接受“轮岗培训”后回到中国。在此次访谈中，宋振宁还结合其多年跨国公司管理经验，畅谈了中国经理人如何提升全球领导力、如何跨越文化障碍等相关话题。
《财富》（中文版）问：您曾经提过一个观点，在全球化时代，跨国公司的竞争力取决于管理者的领导才能是否真正全球化。这个观点今天还有效吗？
宋振宁答：全球化的进程是不可逆转的，跨国公司如何真正使自己的业务全球化？这涉及到产品销售渠道、研发等各个层面。但是，在企业管理方面面临的挑战，在于领导才能的全球化。当跨国公司将业务延伸到全球时，通常会依靠总部的人才资源，将拥有丰富经验的全球专家派到各个地区，特别是中国、印度等新兴国家。另一方面，跨国公司需要考虑如何发展本地人力资源。虽然许多跨国公司都意识到了后者的重要性，但在实践过程中仍然没有将其上升到相应的重要程度，这最终将导致发展机会的丧失。
问：能否结合您的经验，谈谈跨国公司发展本地人才方面的成功举措？
答：如果希望在发展本地领导力方面取得突破性进展，跨国公司总部必须要有战略认识，即在新兴国家取得成功，最终要依赖本地的人才。其次，需要有相应的措施和程序，确保人才招聘和培养的过程中，一直坚守上述理念。比如，英格索兰（全球）的人才委员会，会定期召开会议，讨论本地关键人才的情况。不仅仅是对其工作业绩进行评估，而且涉及到每个人的优势、劣势和个人职业发展中的规划。英格索兰还会派高层与其定期沟通，解决职业发展和工作中遇到的困惑。这位高层往往并不是其直接领导。重要的是，我们会帮助关键人才确定职业发展的下一步计划，明确发展方向及在公司内部的成长机会。而且，我们会定期对其是否按照职业计划发展进行评估。在英格索兰（中国），我们的目标是，在未来的几年内将本地人才培养成各个业务集团甚至是亚太地区的总经理。
问：金融危机下，你们的人才管理战略有没有变化？
答：经济危机是企业面临困难挑战的阶段，但恰恰为人才的发展提供了机会，真正有潜质的人才会脱颖而出。英格索兰有许多具体的措施。比如，我们会为本地人才提供培训，帮助他们更深入地了解金融危机产生、演变的过程。其次，领导层需要就具体的业务给管理者更多的指点。比如，在经济萎缩的情况下如何保持业务继续增长。过去 30 年里，中国经济高速增长，企业迅速成长，许多经理人也许还没有意识到企业管理的重要性，面对金融危机的低谷，我们需要帮助他们提高对企业管理重要性的认识。
问：在英格索兰收购特灵空调之后，如何真正确保两个团队的融合？
答：首先，英格索兰过去并没有特灵的空调业务，因此，整个特灵的业务是在原有业务基础上的增加，所以从组织架构上，我们基本保留了特灵原来的组织架构，实际上减轻了整合的复杂度。另一方面，虽然总的机构保留了下来，但员工仍然面临两家企业文化认同的过程。过去一年中，我们制定了雄心勃勃的整合计划，由具体的团队负责项目整合，完成了员工对企业认同的目标。比如，特灵的采购团队和英格索兰的采购团队一起工作，不仅降低了采购成本，而且让原来属于两家公司的员工有机会一起工作，改变对自己原来从属关系的认识。
此外，空调技术和冷冻技术有共通性，我们正在考虑将英格索兰的温控技术团队和特灵的空调技术团队组合成一个统一的服务团队，服务于以大型超市为代表的零售企业。大型超市对电费成本是非常关注的，通过一个整合的团队，我们能够为客户提供更高水平、更低成本的服务，同时提供能源审计、节能措施方面的建议，创造服务的价值。
事实上，通过业务上的整合，不仅为企业创造了新的销售机会，而且也创造了员工相互了解的空间。
问：针对中国经理人缺少的能力，比如跨文化的沟通能力、全球化的领导力等，你们会提供哪些帮助？
答：跨国公司采取矩阵型管理。对每一位身处其中的经理人，可能都会面临困惑：到底是对自己的业务部门负责，还是对总部或者其他职能部门的管理者负责？每个人的老板可能不只一位。但是，在中国，绝大多数中国公司仍然没有发展到矩阵式管理的规模，因此经理人的思维模式往往比较适应单线条的组织结构，而不太适合两维或者多维的模式。所以，本地经理人如何在多业务部门形成的大型企业管理模式中有效地发挥自己的作用，需要他们不断地提高自己的认识和沟通能力。
涉及到文化层面，跨国公司的全球高层经常遇到的困惑是：上次去中国时，这个问题已经讨论过，没有反对意见，为什么执行时却面临如此多的阻力？这可能与中国文化有关。中国人不太愿意在会议上把反对的意见讲得很透、很明白。因此，这产生了文化分歧：中国人为什么不讲出意见，行动时又不全力执行呢？所以，在跨国公司中，如果一个本地的经理人希望将事业发展到更高的水平，一定要克服文化上的差异。
英格索兰全球副总裁、中国区总裁宋振宁（摄影：CMC）问：如何争取到更多的全球资源来支持发展中国本地的人才？
答：伴随中国经济的发展，未来会有一批总部在中国或中国本地的跨国公司出现。而在那些以欧美为基地的跨国公司，会有更多来自发展中国家（特别是像中国这样的国家）的人才上升到公司最高层。我本人就在英格索兰全球最高领导团队中，因为公司意识到中国市场至关重要，必需有了解中国业务发展趋势的人。
在英格索兰，我们有人才发展的长期战略，就是：two by two by two （2×2×2）。在这家公司，如果你希望上升到高层，需要有管理两种不同业务的经验。比如，新业务规模小的时候，如何使其高速增长？如何管理成熟的或新兴的市场？或者，如何在市场萎缩时保证市场份额扩大？此外，英格索兰还强调，管理者必须有在全世界两个地区的工作经验，即英格索兰的最高领导者必须有全球经验。因此，在经理人成长的过程中，公司会在适当的时候派其到另外的地区工作，获得不同地区的管理经验。在中国，我们的业务部门总经理中，有相当数量的人都在不同的时间被派到美国工作，然后又回到中国，这对每个人的成长起到关键的作用。
问：当业务的发展与员工的职业规划发生冲突时，你们会如何做出决定？
答：这类决定很难用公司程序来规定，往往是由业务部门的领导来完成。有时，我们认为业务发展尤其重要，需要跟即将接受出国培训的管理者做好沟通，了解是否有对出国计划进行调整的余地。有时，我们也会咬咬牙，甚至牺牲短期的业务发展，把他们送到美国。
问：也许您的下属经常会抱怨总部不了解中国的情况，此时您是怎么回应的？
答：许多跨国公司对中国市场的认知程度很高，因此，在资源分配上，不太会出现限制中国业务发展的情况。英格索兰没有这种情况。但是，我们面临的另一个问题是，总部对中国业务发展非常乐观，期望值非常高。如何应对总部的期望值呢？
事实上，远隔万里，很难确保总部对中国做出符合实际情况的决定。英格索兰的办法是，在组织结构上，将中国越来越变成一个完整的、独立的实体来运营。在产品生产、原材料供应、产品的研究和开发上，建立完全本地化的管理决策机制。同其他工业化的企业一样，英格索兰进入中国的路径，最初是将欧洲或者美国市场成熟的产品出口到中国，等中国市场打开、建立供应链后，在中国建立生产体系。但是，在目前激烈的竞争环境中，不仅仅是消费品公司面对本地的需求，工业产品的客户也有其独特的需求，因此我们的做法是本地决策，满足当地客户的需求。事实上，通过组织机构的变化，英格索兰能够在巨大的中国市场做出迅速、独立的执行。
问：能否谈谈你们在“决策本地化”方面的尝试？
答：英格索兰不同的业务单元都在进行不断的尝试，从市场调查到产品策划，再到产品最终进入市场，各个业务集团正在将其推进到不同的程度。空调压缩机是个代表。从总部来讲，英格索兰的优势是大型空调技术，但中国市场对小型或者家居的空调有很强烈的需求。总部可能会认为，这个市场并不是英格索兰应该去服务的市场，同时也不认为公司有相应的条件能够深入这个市场，所以，总部最初的决定是不同意中国地区和亚太地区研究、开发家用小型空调的要求。但是，经过多次沟通后，英格索兰总部开始重视发展中国的机会，正在为中国家居市场开发小型空调产品，这种新产品将充分利用公司在水冷中央空调方面积累的技术，为中高端家居市场提供更安全、更节能、超越市场现有产品的新一代产品。
问：中国经理人如何真正能够突破“玻璃天花板”，得到在跨国公司的“话语权”？
答：第一是“内功”。对中国企业管理者来讲，不能局限于完成所管理部门的经营指标，而且对自己要有更高的要求。在所属的行业、所在的国家，或者对于全球化，要有更深的理解。这需要通过平时更多的阅读、思考来积累。其次，要提高沟通能力，懂得如何才能有效地表达自己的观点。在公司内部讨论时，为了说服别人，应该明白应从哪个角度来阐述。但是，如果已经做出集体决策，就应该尊重团队的决定。其中分寸的掌握，需要不断的体会。根本的立足点是在价值观上使自己与公司保持一致。另外，如何对待同事？在发达国家，大家把公司看作一种职业，他们会尽量减少人与人之间的私人交际。但在中国，一个好领导先要做一个好人，成为被领导的团队敬仰的人，这对中国经理人实施有效领导非常关键。
问：英格索兰是一家以创新为本的公司，如何激发员工的创新能力？
答：无论是产品创新，还是企业管理模式的创新，英格索兰都做了很多努力。比如，通过对中国市场客户需求的深入了解，开发出对中国市场有价值的产品，这些产品在其他新兴市场同样会有竞争力，因为新兴市场对产品的需求有共性。
在企业管理上，一方面，我们不断强化创新的流程，比如管理层如何参与，如何真正发现客户的需求。另一方面，我们试图在提供给客户的产品和解决方案之外，为客户提供服务的价值。其次，为了推动公司从采购到生产、营销的各个环节达到世界水平，公司倡导不同级别的人参与“头脑风暴”，鼓励大家通过不断改进，为企业的管理提升出谋划策。
英格索兰公司（Ingersoll Rand）
总部：美国
作为一家全球性多元化的工业企业，英格索兰致力于改善家庭和楼宇的空气质量和舒适度，运输和保护食品及易腐品，保障家庭和商业财产，并提高工业生产率和效率。通过 100 年的技术创新传统，英格索兰致力于更好地为客户服务，为世界经济的增长做出贡献。
