爱华网五、结构化战略之立体战略—一种相关多元化战略
1、立体战略之技术模型
白酒企业立体结构化战略主要有三种形式，一种是白酒产业的立体结构化战略技术模型。如五粮液集团围绕五粮液核心战略型品牌进行了一系列立体结构化战略延伸，形成了圆柱形立体战略。围绕五粮液形成的圆柱状产品品牌主要有39度五粮液系列酒（自营品牌）、52度五粮液系列酒（自营品牌）、豪华五粮液（总经销）、68度五粮液（总经销）、45度五粮液（总经销）、一马当先五粮液（总经销）、一帆风顺五粮液（总经销）、国宝五粮液（特殊渠道）等等，围绕核心战略型品牌形成多元化经营，多系列产品品牌延伸，只有像五粮液这样的超级品牌才具备这种立体结构化能力！很多白酒企业在研究，模仿五粮液品牌结构化战略中，错误地认为自己的核心品牌也可以这样裂变，结果导致画虎不成反类其犬。国内白酒企业中，可以围绕核心战略型品牌进行体化裂变的白酒企业绝对很少很少，
另外一种是相关多元化立体结构化战略模型。由于核心战略型品牌白酒裂变能力上的局限性，我们所研究更多的是相关多元化立体结构化战略方法。目前，一线白酒企业基本上均涉足相关多元化。如五粮液分别进入了果酒行业，保健酒行业等；茅台进入了啤酒行业，果酒行业以及保健酒行业；汾酒集团也涉足果酒，保健酒等酒水领域。但是，这些一线白酒企业进入相关行业其市场成就广受诟病！与他们如日中天的白酒地位相比较，这些企业在相关多元化上成就确实乏善可陈！
多元化中还有一种结构化战略，就是价值链多元化。如稻花香，枝江以及泸州老窖等白酒企业，由于其白酒规模很大，对包材等上游产业需求十分庞大，这些白酒企业便顺势而为进入到价值链多元化发展，形成了价值链多元化结构。由于这种价值链多元化更多表现为制造性竞争优势，而不是我们今天所要研究的品牌导向的立体结构化战略，因此，本文对价值链多元化结构特点不做深入研究。
还有一部份白酒制造商进入到不相关多元化领域，如有些白酒制造商做短线投资进入到热钱行业，诸如房地产，新能源，农业产业化项目等。这种不相关多元化也不是我们目前研究的范围。
以品牌为导向相关多元化立体战略成败关键取决于四个核心要素：品牌战略，基地（细分）市场，产业关联度以及经营主体，如下图所构建的相关多元化立体战略模型简图。
而白酒企业进入相关多元化首先选择的往往是酒水行业，为此，我们借助三维空间，构建了特定的立体模型：在行业纬度上，果酒（葡萄酒），保健酒，啤酒，白酒形成了四个行业纬度。
1、 立体战略结构化特点
选择相关多元化的白酒企业需要解决一个整体企业战略定位问题，严格意义上说，白酒行业选择相关多元化需要特别谨慎。
首先，如果选择相关多元化，白酒企业需要多元化战略定位有一个调整。如宝洁公司在兼并吉列公司时候，将自己的战略定位从“全球最大的日化消费品企业”提升到“全球最大的日用消费品提供商”，虽然是一字之差，但却是企业发展战略方向的巨大变化。娃哈哈在进入到成人饮料行业时候，也将自己从“儿童饮料提供商”提升到“全面食品饮料供应商”。白酒行业为什么做多元化战略成功很少，往往就是外在形式上实现了多元化，但在企业整体发展战略定位上并没有出现及时调整。千万不要小看这种定位提升与改变，因为多元化战略定位在观念，管理，资源配置以及微观操作上都必然要产生巨大的变化！不进行多元化战略定位的调整，就意味着视野与操作上不能够与多元化定位对接！
其次，品牌战略上出现严重的障碍，迷恋白酒品牌战略成功，认为白酒品牌成功带来的市场效应可以化解相关产品阻力，这实际上是极其荒唐的想法。如茅台集团，白酒产品上巨大成就，使得其认为在啤酒产品上延伸茅台品牌依然可以取得成功，但茅台啤酒与茅台酒绝对是相差十万八千里，古井贡酒在白酒行业是中国八大名酒，但古井葡萄酒总给消费者透出白酒味道。在白酒行业风生水起的五粮液，面对保健酒市场也依然是束手无策。品牌障碍是白酒企业进行相关多元化面临的最大挑战！
第三，多元化战略市场操作上的兼容性很差。比如啤酒与白酒，市场操作手段上差别巨大。啤酒产品比较多选择深度分销与深度协销，但白酒产品选择盘中盘与直分销操作模式比较多；啤酒产品已经出现了寡头垄断竞争格局，而白酒行业依然是诸侯纷争，群雄并起，竞争上差异带给我们市场操作上手段差异很大。如市场操作观念，葡萄酒消费情境与白酒消费情境很不一样，葡萄酒可能需要西装革履，文质彬彬，白酒可能就是觥筹交错，酒热耳酣；对于白酒市场操作团队来说，中国传统文化的理解与现代商业模式的转化需要职业经理人素质也及时发生相应变化，而啤酒团队则更加强调物流平台与系统化管理思维。很多白酒企业在进行相关多元化过程中并没有意识到这种局部差异对市场带来的巨大冲击，简单地认为两者可以很自然转换！
第四，多元化战略对老板，经理人，员工，企业文化等等都有非常大的策略上改变，很多时候，我们在人力资源战略上常常很难做到相比匹配。同样，对于营销资源，对于市场布局，对于财务资源也有很大的差异！而实际上，我们的管理层可能根本就没有意识到这个层面内容，不知不觉陷入了多元化战略微观陷阱。不仅如此，管理风格，组织结构以及商业模式也与我们上面的点状，线状，面状存在很大的差异。
白酒企业进行相关多元化特点：
多专业方向的人力资源战略。所有成功导入相关多元化白酒企业往往都是人力资源上做好充分准备的企业，人力资源是多元化战略成功的关键。在白酒行业，金六福是实施相关多元化比较成功的白酒企业，最重要的特征就是金六福拥有满足相关多元化人才队伍；
资本手段参与相关多元化运作。由于相关多元化对资本要求比较高，一个白酒企业如果想在相关多元化上取得成功，一般情况下都应该是打开了资本大门。凭借自有资金积累其实还是很难做到相关多元化成功。
独立操作市场，构建网络是相关多元化成功基本保证。虽然同为酒水行业，但实际市场操作手段差别非常大，特别是渠道模式上差别很大，面对这样情形，单一市场操作手段是不可能取得巨大成功。
在相关多元化领域，经销商比制造商更加容易取得市场成功。我们很少看到制造商在相关多元化领域取得巨大成功，但对于经销商来说，相关多元化往往更加容易获得成功。国内很多综合性代理商在相关多元化代理上都取得了非常辉煌成功。
2、 立体战略资源配置
结构化战略之立体战略资源一：老板必须成为专门设计人力资源战略高手。
相关多元化白酒企业老板必须成为人力资源方面的高手，整个公司战略中，人力资源也将处于十分核心位置。一个欲从事多元化战略老板，在人力资源战略上如果不能获得突破，是很难获得相关多元化成功。陕西太白酒也曾经涉足过果酒，保健酒在相关多元化领域，为什么没有获得成功？最重要的就是人才资源无法满足市场需要。而酒水行业是一个人才高度依赖的行业，没有人才资源，意味着多元化不可能成功。
老板的人才战略主要包括：行业人才的网罗，核心经营层培养，人才结构优化，人力资源市场化操作，人才队伍稳定等等。一般情况下，实施相关多元化需要老板真正将企业人力资源培训放到战略高度加以重视。
金六福目前实施的相关多元化战略取得了长足进步，与吴向东在人才战略上多元化是密不可分的。07年度，吴向东为进一步推动公司人才战略工作，主动从总裁位子上退下来，专门成立了一个人才培训机构，将自己工作重点放在了寻找合适的人，培养合适的人，为华泽集团多元化战略储备人才资源等战略工作层面。
通用电气的前首席执行官杰克8226;韦尔奇说，我一天的主要工作就是寻找人，寻找合适的人！要知道，通用电气是一家涉及上千个业务单元，跨越全球市场的企业巨头。
结构化战略之立体战略资源二、职业经理：独立法人机构兼操盘手。
相关多元化白酒企业一般实行独立法人机构。高级职业经理人一般都承载着老板与操盘手双重功能。但同时，由于选择多元化白酒企业往往主业非常强势，这些相关多元化中其他酒水产业，往往在资源上获得空间比较小。特别是有些实行相关多元化的集团公司老总，对自己定位不是十分清晰，经常用白酒经营战略思维影响其它酒水领域，导致相关酒水行业无论市场规模，还是营销手段上均缺少相对独立性。特别是在一些涉及到相关多元化战略问题上，这些高级职业经理人发言与主导空间很小。集中表现在如下几个方面：
品牌主导权。由于白酒品牌太过于强势，企业主要负责人想当然认为可以直接进行品牌嫁接，导致相关多元化酒水延伸在起点上就输了。如王效金时代的古井葡萄酒，季克良时代的茅台啤酒等等。另外就是有些职业经理人自身专业上不过关，对所谓的品牌战略与品牌传播缺乏认识高度，使得品牌主导权丧失；
市场操作权。任何一种酒水都有自身操作生态，希望通过一套班子完成所有酒水产品销售是不现实的。早期太白果酒，太白保健酒希望搭太白白酒顺风车销售，实际效果很不理想。酒水的相对独立性还是非常强的，中国白酒，是最为传统的中国产业，受地域文化影响十分深远；而啤酒是一个舶来品，市场形态又是另外一个情形；保健酒在南北市场差异也非常大；葡萄酒也是舶来品。
结构化战略之立体战略资源三：管理特点：松散式管理与集权式管理均存在。
目前，白酒企业相关多元化战略出现了两种管理模式，一种是高度中央集权化管理，如茅台，五粮液，汾酒等著名白酒企业；另外一种充分分权化管理，仅仅在资本层面有一些联系，如华泽集团（金六福）、中粮集团，甘肃皇台集团等，两种管理模式各有利弊，但相对来说，采用充分分权式管理模式更加容易取得成功，特别是企业名称与品牌名称都分开的情形比较容易获得成功。
相关多元化进入的市场领域是否出现垄断性企业也是衡量白酒企业相关多元化能否取得成功的关键。在目前的中国市场上，白酒企业进入啤酒行业成功可能性比较小，因为啤酒行业已经出现了寡头垄断性企业，青岛啤酒，燕京啤酒，华润雪花啤酒等三大啤酒集团已经占据中国市场约60%，白酒企业进入到这样的行业除非是高端深度细分市场，否则成活率很低；葡萄酒行业已经形成一定的壁垒，白酒企业进入这个行业机会越来越少，随着长城葡萄酒，张裕葡萄酒，华东葡萄酒以及王朝葡萄酒等核心品牌出现，白酒企业欲进入到这些领域，时间上比较紧迫；而保健酒行业属于酒水多元化唯一比较有机会的市场，特别是湖北劲酒成功，在一定意义上开启了白酒相关多元化一个崭新空间。
结构化战略之立体战略资源四、宏观组织结构—股份制结构与集团化公司。
相关多元化宏观组织结构主要是股权结构形式。由于酒水行业已经属于充分竞争行业，组织上表现为股份制结构，组织体系也比较复杂。如中粮集团，既涉足白酒，兼并重组了国内多家白酒企业，也涉足葡萄酒，如长城葡萄酒，同时中粮集团还涉足油脂，种植，原粮等产业，中粮就是一个国有蓝筹股的上市公司，股权结构以国有股控股形式出现；而其他一些进入到相关多元化白酒企业就未必是国有股控股这种形态。如五粮液对于保健酒产业采取的是参股形式，而华泽集团对吉林通化葡萄酒采取民营资本控股。
宏观组织结构对市场资源配置以及市场经营主体影响也是比较深远。股权多元化带来的是经营战略的适用性多元化，这种多元化对区域性白酒企业结构化战略很有借鉴意义。
实际上，陕西太白酒在果酒上机会很小，因为果酒需要产业前后端资源丰厚，特别对果园环境要求比较严格。在服务该企业时，项目组力主将相关多元化进行压缩，将战略型资源向白酒产业倾斜。如云南红进入葡萄酒行业，在红河州拥有大量的葡萄果园，形成很好的产地背书效应，但是，对于太白酒选择保健酒项目组却认为还是很有机会的，这个相关多元化关键是产品如何取得OTC认证，如果能够在认证上获得突破，保健酒的产业机会还是非常之大。太白酒可以选择股份制组织结构操作市场。
结构化战略之立体战略资源五，投资银行为导向的市场资源与财务资源分配。
面对相关多元化战略选择，咨询行业一般会以“产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器”方式来思考市场资源与财务资源。
产业为本，深刻透视相关多元化进入的产业领域，如我们前面对白酒，啤酒，葡萄酒，保健酒等思考，通过产业思考看进入相关多元化市场机会；
战略为势，需要根据企业内外资源状况，对企业发展战略进行审视度势。实际上，中国酒水市场除了白酒与保健酒产业整合方向还不是十分明显，其他如啤酒，果酒等行业已经出现产业整合趋势，进入这样行业很难有战略上优势；
创意为魂，面对产业格局，深处行业的企业应该具备很好创新与创意能力。
而金融为器则告诫我们，相关多元化白酒企业一般都需要借助资本的力量来完成产业整合。如白酒行业，九大上市公司，除甘肃皇台，安徽金种子以外，基本上都可以说是全国性白酒，或区域性白酒企业战略整合者。虽然整合的效果我们暂时还不好评论，但至少这些上市白酒企业在市场资源与财务资源上比我们这样自有资金白酒企业要从容。不仅如此，上市白酒企业很多是长期的市场绩优股，说明白酒利用金融资本对企业多元化发展还是非常有帮助的。
结构化战略之立体战略资源六、品牌战略准确性是立体化战略成功的基础。
白酒品牌与相关多元化品牌一致。如茅台酒与茅台啤酒，古井酒与古井葡萄酒。这种情形下我们判断这个企业不是战略性进入相关多元化领域，而仅仅是希望培育机会性市场，因此，希望借助已经功成名就的白酒品牌实现相关酒水产品现实市场销售。成功参数很小！
白酒品牌与相关多元化品牌不一致，但是公用一个企业名称。如五粮液保健酒品牌雄起酒，汾酒的保健酒品牌竹叶青酒，选择这种品牌战略模式白酒企业已经意识到，运用多核心品牌战略，可以有效地淡化白酒品牌对其他酒水品牌不良影响，通过导入新的核心品牌，重新定位与营销保健酒产品。但是，这种品牌战略依然存在一个问题，那就是担保品牌使得消费者产生一定程度的印象，特别是选择这种品牌战略的相关多元化，往往都是典型的中央集权管理模式，在实际市场操作中很难超越白酒市场操作思路，使得营销主动权受到很大影响。
白酒品牌与相关多元化品牌不一样，也不存在同样企业名称，除非行业内从事研究专业人士，一般消费者根本不会知道这些品牌背后拥有一个同样的老板。如中粮集团，拥有将近二十多个消费品品牌，但很少有消费者知道这些品牌是属于中粮集团产品。如无比古方酒，香格里拉酒，邵阳大曲，五粮液年份酒，古越龙山年份酒，金六福酒，通化葡萄酒等等著名酒水品牌，背后有一个共同的企业名称—华泽集团。
1）、立体化战略对于品牌战略要求十分严格，根据北京华闻华通咨询长期研究结果证明，选择多元化品牌战略对于相关多元化是成功之基础，而在这中间特别需要破除一种观点，品牌塑造的专业化难度！只要我们在品牌传播与品牌创意上有很好的组织，实际上快速消费品品牌塑造绝对不是专家们感觉的如此之难。特别是一些至今还没有形成寡头垄断的产业，导入品牌的难度相对比较简单一些。我们可以看看养生堂是如何多子多福的：
养生堂，农夫山泉，农夫果园，亲嘴含片，成长快乐维生素，母亲牌牛肉棒，农夫茶，尖叫功能饮料，浆果奶昔等等，钟睒睒，一个新华社记者出身的书生，用很少的资源养活了数十个消费品牌，从一个书生转身为年销售80亿的消费品行业巨子。
娃哈哈也从其中获得了很深的感受。早期的娃哈哈一种奉行单一品牌战略。但是由于相关多元化需要，娃哈哈在后期市场操作中导入大量的消费品品牌，如龙井茶，乳娃娃，爽歪歪，营养快线，思慕C，非常可乐，非常咖啡可乐，等等，同样获得了巨大的商业成功。
2）、多元化品牌战略中，需要特别注意产品品牌，企业品牌，白酒产品品牌之间的关系处理。由于四种酒水之间虽然都是酒水行业，但品质，品味与品格属性相差太远，因此，最好是独立产品品牌，独立企业品牌与独立白酒品牌之间不要产生关联。很多时候，白酒企业进入相关多元化行业会非常兴奋，希望借助已经成功企业的宝贵经验，在品牌战略上总是“藕断丝连”，但这对于培育新的产业增长点并没有多少好处。
对于强势白酒品牌来说，当我们进行啤酒，或葡萄酒，或保健酒产品延伸的时候，在消费其他酒水产品过程中，总能够闻到白酒产品的味道，因为酒水消费是一种非常重视情境的消费产品；对于弱势的白酒品牌进行相关联酒水行业的品牌延伸，也不会有好处，因为我们没有办法在知名度上借力，还不如创建一个新的品牌更加容易为未来市场发展奠定基础。
3）、品牌性格塑造要围绕产业特征进行，而不要以白酒品牌所谓成功经验左右啤酒，葡萄酒，保健酒等其他酒类产品品牌定位与传播。白酒行业有很多思维上的惯性，对其他酒水品牌来说，这种思维上惯性往往非常不利。
结构化战略之立体战略资源七、营销要素战略化。
产品要素与相关多元化品牌战略高度统一。由于立体化战略中涉及的已经是很多产业领域，单纯的微观层面的产品策略完全不适用于产品要素分析，在立体化战略模型中，我们判断产品更多需要产业的眼光。运用产业眼光分析立体化战略产品结构，最微观的工具就是波斯顿矩阵（BCG）与通用矩阵（GE），特别是通用矩阵，已经将影响产品结构的行业性因素作为重要的战略性参数，通过行业参数的细化，使得企业拥有产品结构选择的战略性工具，企业可以通过这些战略性工具，判断产品要素与行业特征吻合度，从而做出战略性选择。
产品价格与产业政策高度统一。立体化战略中的产品价格体系与产业产业政策以及国家宏观经济密切相关。特别是作为食品行业，由于涉足到国计民生，产业政策与国家政策有一定的导向性作用，立体化战略产品价格在一定意义上与国家政策以及产业发展方向具有高度的同一性。在我们常规的酒水行业定价中，考虑比较多的往往是四种定价行为，一种是成本性定价，一种是市场导向性定价，一种是比附性定价，一种是品牌型定价。但实际上，从宏观经济领域，还有一种就是战略性定价，即行业特点的定价。
渠道战略多元化与产业战略多元化。酒水行业的渠道选择种类非常多，特别是白酒行业，由于产品结构层次非常多，渠道操作模式也非常众多。通常情况下，我们可以通过分析终端形态判断出渠道形态。目前中国酒水市场终端形态至少有十种，因此，渠道操作形式也将有不少于十种形态。如批发终端，酒店终端，大型KA/KB终端，零售店终端，夜场终端，会议终端，婚庆终端，机构/单位团购终端，专卖店终端等等，而每一种终端对于渠道成员要求也很不一样。立体化战略由于产品多元化，带来了渠道形态的复杂化，立体化战略需要渠道资源的全面覆盖与系统化操作。
促销传播与市场推广手段立体化。酒水行业的促销与传播是相辅相成的，特别是整个酒水行业促销品牌化趋势越来越明显，任何一次促销活动往往都伴随着系统的市场传播行为。立体化战略白酒企业，对于传播行为更加需要专业指导，因此，任何一个选择立体化战略白酒企业都会有一个，或者若干家合作咨询公司，帮助企业策划系统市场推广行为，帮助企业配置微观层面的市场推广资源。
结构化战略之立体战略资源八、商业模式多样化特征。
以资本为纽带的商业模式开始在立体化战略白酒企业中盛行。成功的白酒多元化立体战略企业，背后都会有资本力量推动企业增长，因此，企业盈利模式从单纯的经营性利润转化为资本运作的资本性市场收获。
3、 结构化战略之立体战略案例
案例一、五粮液：超级立体结构化战略实践者
五粮液在多元化战略上呈现出四个方向：
其一，核心战略型品牌同心圆立体结构化战略。这一点我们在立体化战略模型中做了简单的阐述，即围绕战略核心型白酒品牌---五粮液，进行同心圆式扩展，形成了多系列产品品牌，多元化经营主体，多点市场覆盖圆柱形立体战略
其二，酒水产业相关多元化，如从白酒主业跨入保健酒，果酒领域。五粮液一直对葡萄酒以及保健酒行业有很高的期待，其早期推出的雄起保健酒市场操作还是产生了一定的影响。最近一个时期，五粮液与保健品巨头，上海巨人投资公司达成战略合作协议，共同推出了黄金酒，再战保健酒江湖。黄金酒借助史玉柱脑白金，黄金搭档，征途网络游戏等载体，开始高调进入国内市场，黄金酒能否成为五粮液相关多元化成功之作，黄金酒能否成为史玉柱礼品家族的新成员，我们拭目以待！
其三，价值链多元化战略。由于五粮液自身拥有庞大的白酒，葡萄酒以及保健酒产能，其对上游产业投入产生了良好的经济效益。如制瓶厂，印刷厂，塑料厂等等。价值链多元化构成了五粮液结构化战略平行结构图。
其四，五粮液的不相关多元化最近也是动作频频。日化，汽车，高科技以及生化等都是五粮液锁定的领域，但从市场收益看，五粮液在不相关多元化领域的收获一般。
案例二、华泽集团结构化战略：华泽集团多元化结构战略智慧
华泽集团的多元化立体结构战略具有如下几个特点：
第一个特点，围绕“酒”做文章。华泽集团涉足了几乎所有的酒水领域，包括白酒，果酒，保健酒等核心酒水领域，并且取得了不俗的业绩。华泽集团构建酒水王国的战略企图正在一步步变成现实。而立体式结构化战略是华泽集团获得快速发展的根本原因。
第二个特点，完整酒水产业价值链。华泽集团进入酒水行业起步是经销商，但由于有立体式结构化战略指引，华泽仅仅用10年时间，完成了制造商，品牌商，终端商以及资本集团的华丽转身，随着华泽金六福酒业邛崃基地建成，湖南邵阳大曲等区域性强势白酒企业并购，华泽集团已经成为中国市场最大酒水制造商之一。而金六福，六福人家，福星，邵阳大曲，无比古方，香格里拉等著名品牌也成为镶嵌在华泽集团脖子上金灿灿的项链。不仅如此，华泽集团还涉足酒水连锁品牌，其华致酒行成为中国著名的酒水连锁品牌。华泽集团仅仅用10年时间，构建了一个完整的酒水行业产业价值链，不能不说，华泽是一个结构化思考大师，结构化战略的建筑师。
第三个特点，不断拓宽的商业模式。制造商利润，品牌商利润，渠道代理商利润以及加盟连锁利润，直至资本运作中兼并重组利润等，在商业模式上，华泽集团几乎穷尽了所有可能的商业模式，开创了酒水行业结构化利润时代！
第四个特点，多核心品牌，独立品牌战略。为了准确地描述华泽集团的多元化，立体式结构化战略，我们使用品牌王国模式构建了一个华泽集团的结构化图谱，你可以看到一个现代意识充足的企业摆脱羁绊，构建结构的超越与超脱。华泽集团的很多动作在很多传统白酒企业都是离经叛道的，华泽集团选择了，大胆去做了，不仅没有人们担心所谓不良后果，而且在多个领域，华泽都取得了他的前辈数十年无法完成的积累。
案例小结：
从已经走过的历程看，在相关多元化方面，经销商比制造商更加容易获得市场成功，特别是白酒经销商，选择多元化立体战略更加容易成功。为什么白酒经销商更加容易获得市场成功？因为白酒渠道是所有快速消费品领域中最为复杂的渠道战略体系，能够经营好白酒渠道系统，其他酒水渠道往往是通吃。
如安徽益力商贸，在代理古井贡酒过程中完成了市场渠道建设，随后，益力商贸快速进入啤酒，乳业，休闲食品以及水品牌等行业，取得了很大的成功！
而华泽集团实质上也是一个超级经销商身份进入到酒水产业，其聪明之处在于，进入酒水行业最初，华泽就确立了品牌独立的战略方向，才形成了相对比较独立的商业系统，构建了庞大的商业王国。
为什么制造商选择相关多元化立体战略很难成功，而经销商选择相关多元化立体战略比较容易成功？主要是因为制造商面向市场的核心竞争力不一样。
制造商核心竞争力在制造能力（产业与产能），经销商核心竞争力在于市场终端掌控（渠道资源），制造商到达市场的战略目标比较远，而经销商到达市场距离相对比较近，正因为如此，制造商的相关多元立体战略需要更多的路径才能进入到操作层面，而经销商不一样，经销商灵敏的市场反应，使得其进入市场路径非常短，很容易得到市场响应。
六、危险散射化战略：一种“伪”结构化战略
结构化是一种非常严谨的体系化力量。选择了结构化战略，实际上就是选择了某种比较严谨的价值体系，相应的人财物都必须要围绕这种严谨的结构化展开！现实中很多白酒企业，在形式上好像也做到了结构化所要求的要素，比如多品牌战略，比如多元化经营主体，比如区域市场深度覆盖，比如特定目标市场进入等等。但是，如果我们将这些要素与北京华闻华通咨询所构建的结构化战略相对照，很快地，我们就可能发现他们表现出非常零乱与松散的结构特点：品牌结构松散，营销组织混乱，管理漏洞百出，经营主体不明。如何判断自己企业选择是结构严谨的结构化战略，还是散射的“伪”结构化战略？这里，我们给出四个参数判断标准。
如何判断结构化战略，什么是“伪”结构化战略？
第一，核心品牌，独立品牌，平行品牌等外在表现与内在定位是否符合科学规律。由于我们今天跟大家描述的是“品牌为导向的结构化战略”，品牌结构一定要做到外在格式与内在定位具备结构化稳定特点，惟如此，多平行品牌，多核心品牌，独立品牌之间才可能形成非常严密的结构化体系。华闻华通长期研究发现，结构化品牌是实行结构化战略的基础，也是结构化战略超级按钮，没有品牌战略的结构化，便无从构建结构化战略体系。
第二，经营主体之间关系是否和谐是判断结构化战略又一重要指标。由于结构化战略涉及到制造商经营主体，经销商经营主体，贴牌商经营主体以及各种价值链经营主体，各经营主体之间相互和谐程度是判断结构化战略稳定性基础。结构化如果需要稳定，制造商必须在经营主体资格上占据重要一席，那种完全受制于经销商，或买断商的白酒企业，绝对不可能形成健康，稳定的结构化战略格局。
第三，市场扩展与市场竞争是否存在严重内耗是判断结构化战略良性发展标志。在微观操作层面，结构化战略会面临很多现实的利益挑战，如价格冲突，渠道冲突，品牌透支，市场推广资源争夺等等，微观层面的竞争关系始终存在，关键是如何从粗放的竞争迈向战略性竞合！二线名酒与区域性名酒由于新兴市场与区域性市场比较集中的缘故，处理微观市场操作面关系对确保结构化战略持续稳定推进更加重要。
第四，结构化管理平台是确保结构化战略长治久安的基础。每种结构化战略对领导者风格，管理特点，组织结构，人力资源等方面要求差别很大，结构化管理平台是我们辨别结构化战略选择是否准确十分重要标志。
一直以来，中国白酒行业都十分强调结构化调整，中国白酒行业在结构化调整中方法也是千差万别，但很少有机构从战略的高度对中国白酒行业结构化调整方法进行系统思考与完整总结。白酒行业，由于其特殊传统行业属性导致市场竞争异常残酷，如何在错综复杂的竞争中寻找适合于自身发展战略的结构化方法是华闻华通咨询孜孜追求的目标。
（全文完）
