人力资源管理月刊 2005年5月刊管理答疑

    HR 总监的定位

    é—®: 我是一家大型国有企业的人力资源总监，去年公司在香港和美国上市。为了更好地与国际接轨，在咨询公司的帮助下，我们最近正在重新处理 500 多个岗位的岗位说明书，并进行了职位评估，设立了考核体系。我想请教的是，是否完成上述工作就意味 很好地履行了人力资源部的定位和角色？

    ç­”: 你所提及的岗位说明书、岗位评估、考核体系，都是人力资源中一些基础 的工作。由于国有企业长期处于计划经济的状态之下，一直未能建立这样一套科学的体系，因此现在从头开始也是必要的，毕竟“不积跬步，无以至千里”。

    ä½†æ˜¯ï¼Œä»…仅完成岗位说明书（做什么）、考核指标（做得怎么样）和岗位评估（拿多少钱）这些工作，是远远不够的，你还应当站在公司战略和业务运营层面进行思考和把握:

    ç¬¬ä¸€ï¼Œä½œä¸ºä¼ä¸šçš„领导者，你必须不断地在内部挖掘、发现、培养和鼓舞未来的领导人，实施领导力开发项目（Leadership Development），确保公司中高层领导梯队不断层。每年春天，在一个被神秘地称为“C 会议”的进程中，韦尔奇和人力资源总监比尔8226;科纳蒂大约花 160 个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，并决定哪些人参加公司举办的管理培训计划。

    ç¬¬äºŒï¼Œä½œä¸ºä¼ä¸šçš„变革推动者，你必须确保企业的组织设计、岗位上人才的供给、选择与匹配，以及人才的合理流 能够紧密配合企业业务发展战略的要求。据一项针对《财富》500 强公司所进行的调查发现，87% 的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分，因此，人力资源总监还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。

    ç¬¬ä¸‰ï¼Œä½œä¸ºä¼ä¸šçš„战略业务伙伴，你不仅应当了解企业的经营和财务状况，还必须对影响公司重大业务发展、产品开发的关键人才做到了如指掌。这样，当公司开发新市场、设立新的分公司、上马一些新的重大项目时，你能够及时向公司的 CEO 提供非常迅速、具有说服力的人力配置和调配方案，迅速组建一支强大精悍的队伍。例如，思科每次收 公司时，总裁钱伯斯都要带领一个由人力资源部成员参与的收 班子，在买公司的同时买下该公司的技术和人才。此外，人力资源总监还应当与猎头公司、咨询公司等中介机构保持密切接触，对本行业和整个市场中的人才发展状况做到了然于胸。唯有如此，才能在愈演愈烈的人才大战中占有先机，及时补充和输入企业急需的关键人才。

    ç»¼ä¸Šæ‰€è¿°ï¼ŒäººåŠ›èµ„源总监应当扩充自己的战略视野，更多发挥战略业务伙伴的角色。正如韦尔奇所言，人力资源总监是公司第二重要的角色，从 CEO 的角度看，他和 CFO 同等重要。

    å¹¶è´­é‡åœ¨æ•´åˆ

    é—®: 经过一年多的调研和分析，我们公司今年内计划收 3 家同行业的竞争企业,以实现在该区域市场的战略控制地位。请问，如何解决收 后的“消化”问题？尤其是其中两家企业的 质与我们不同、企业文化也大相径庭的时候。

    ç­”: 基于泛太平洋管理研究中心对于并购管理的跟踪研究，我们发现企业在进行并购整合时往往聚焦于兼并收 的谈判上，而事实上“兼并前的规划和战略”以及“并购后整合”（PMI，or Post-Merger Integration）同样重要。

    é¦–先，你们公司应当在“实现该区域市场战略控制地位”这一战略意图的指导下， 手制定详尽的规划和实施步骤。SmithKline 和 Beecham 的 并规划就是从一张餐巾开始，后来由 8 个规划组花了几个月时间才最终完成。在过去五年里，SmithKline Beecham 的销售额增长了 40%，经营利润上升了 60%。

    å…¶æ¬¡ï¼Œä½ ä»¬åº”当聘请专业的中介机构实施全面的尽职调查（Due Diligence）。不仅分析财务状况，更重要的是分析将来两家公司合并后如何实现共同的远景，分析双方的文化、战略和其它商务方面是否能相互融合，尤其是文化方面。

    æœ€åŽï¼Œä½ ä»¬è¿˜åº”当制定完整的并购后整合计划。在这方面，我建议 重把握以下四点:

    ç¬¬ä¸€ï¼Œä½ ä»¬å¿…须将被收 企业的会计和财务报告体系、人力资源管理制度和体系以及重要的 IT 系统加以统一，这样才能使双方企业在同一平台上进行沟通和运作。

    ç¬¬äºŒï¼Œå°½åŠ›ç•™ä½å…³é”®äººæ‰å’Œå…³é”®é¢†å¯¼è€…。在一项针对全球 190 家公司高级管理人员进行的“什么是并购整合关键因素”的调查中，76% 的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。因此，应制定个别计划使他们留下。正如钱伯斯所言: “与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”

    ç¬¬ä¸‰ï¼Œç¨³å®šç›¸å…³å¸‚场和业务部门，是重中之重。你们不仅应当“喂食”这些部门定心丸，继续发挥它们的业务优势，极力保护和挽留业务尖子，还应当积极、迅速对被收 企业前 20 名大客户或者带来 60% 收入的重要大客户进行一一拜访，向客户承诺自己将更上一层楼; 稍后，再让相关业务部门进行再一次的拜访，这样才能让客户具有双重保险的感觉。

    ç¬¬å››ï¼Œå®žæ–½æ–‡åŒ–整合。你们公司的管理层和并购整合项目组应积极利用有效渠道和所有员工就潜在利益进行沟通，听取员工的想法和意见，使大家明确并购的驱 力，并就发展战略和未来的企业愿景达成共识。此外，企业应当及时对兼并整合后取得的绩效予以肯定和褒扬，对公司希望树立和发展的企业文化进行正面宣扬，甚至在员工中树立新的“榜样”，而不只是整日整夜的文山会海。

    è®©ç‹¬è‘£å‘挥作用

    é—®: 作为上市公司的董事长，我感到董事会中两位独立董事的作用一直没有发挥出来。请问我应当采取哪些举措才能让他们做好我的左膀右臂？

    ç­”: 你的这个问题，在中国具有相当的普遍性。由于中国上市公司数量的突飞猛进，独立董事风行一时，致使这支队伍有点良莠不齐。因此，为了充分发挥独立董事的作用，国家不仅应当进一步完善独立董事市场，建立独立董事人才库，实行开放式的独立董事资格认证制度，而且还要建立透明的独立董事评价和考核体系，定期对独立董事进行考核，并评出等级，向全^股东及社会公众公开他们的工作情况及绩效，将他们真正置于市场的环境之中和社会的监督之下。

    å½“然，从上市公司提升绩效的角度，你也必须充分创造机会和条件让独立董事更好地融入到公司之中，真正实现双方的共赢。

    é¦–先，你应当加大独立董事对公司活 的参与度，使其更好地成为公司“局内人”。你不仅要让独立董事在薪酬、审计、提名委员会等专业委员会担任主要职务，还应当再上一层楼，让他们定期承担公司某些重要课题和项目的调研。唯有如此，才有助于他们对公司重要事项的参与和对重大事项从形成到决定的全过程有充分的了解，让他们真正感受和^会到他们的决策和企业发展之间的息息相关 ，^会和感受他们话语权的重要 。例如，中国人寿股份上市之后，9 名董事会成员中有 5 名为独立非执行董事，并且董事会下的审计、风险、薪酬委员会的主席全部是独立董事，特别是审计委员会全部由独立董事组成。

    å…¶æ¬¡ï¼Œä½ åº”当组织实施独立董事和公司重点接班人之间的“1+1”牵手活 ，让他们共同成长。由于独立董事都是某一领域的专家，因此可以让每位独立董事分别和公司一到两位具有成长潜力的接班人形成互助小组，成为他们的导师，发挥传帮带的作用。这样，既可以让独立董事帮助接班人更好地成长，避免走弯路，同时也能通过接班人的介绍，增强独立董事对企业实际运作的理解。

    æ­¤å¤–，你还应当多创造机会，让独立董事到企业一线去调研和考察，多和分公司的领导以及一线员工交流和沟通，以增强对运作实际的了解和把握。因此，我建议你公司的董事会不应当局限在公司总部，可以到一些重要的分公司或者重要的市场举行。实际上，随着中国市场重要 的日益提升，很多跨国公司的全球董事会都纷纷移师中国召开，这样既有助于近距离了解中国市场、增强认识，也可以借机考察中国区领导班子的能力。

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