爱华网从 3 月份开始，编辑部针对读者提出的涉及管理方面的问题，邀请有关专家予以解答。读者如有建议或者有意参与，请通过 [email protected] 与栏目编辑联系。本期的主持人李健现任泛太平洋管理研究中心行业研究高级经理，拥有管理学硕士学位，在企业的培训^系设计、培训课程开发、业务流程重组（BPR）、渠道设计和管理、营销能力提升等方面积累了大量经验。
问: 我所在的公司刚刚接受了管理咨询服务。请问专家，我们怎样才能有效地掌握咨询公司传授的工具与方法，并将它们运用到日常工作中去？
答: 你的问题实际上就是怎么有效实现知识转移，避免由于“知识转移不力”引发的管理咨询“后遗症”。我认为，要想有效完成知识转移，你必须关注以下几点:
首先，审慎选拔内部项目小组成员，建立和培养内部咨询师队伍。须知，内部项目小组成员实际上发挥 桥梁和纽带的作用，他们既要与顾问通力合作，一方面努力学习咨询公司提供的相关框架和知识，另一方面积极配合咨询公司顺利完成项目; 但更重要的是，他们还必须承担起“内部咨询师”的角色，在顾问离开之后担负起在企业内部传播“知识火种”的重任。因此，你必须高规格、严要求，从专业能力、学习能力和速度、团队配合、逆境情商（AQ）等维度进行人员筛选，并在项目启 阶段即要求咨询公司 手实施内部咨询师培育计划。
其次，建立各种有效的知识转移平台，确保知识的落地开花。第一，培训先行。培训工作应该贯穿项目的始终，这样才能有效解决思想和观念转变问题，同时有助于知识和理念的深入贯彻。第二，组建项目专业I站。在我实施的每一个咨询项目中，我都会为客户量身定制一个项目的专业I站，将与该项目相关的所有知识和成果进行电子化管理，这样相当于给客户建立了一个电子化的大 科全书，客户可以随时在上面检索到项目相关的信息和解决方案。第三，建立各种模板和表单，以固化咨询公司提供的工具与方法。你应当要求咨询公司提交的资料和成果模板化，只有这样才便于知识产品的快速推广和学习。第四，建立定期的项目小组全^会议和项目简报制度。唯有如此，项目小组成员和公司的管理层才能及时知晓项目阶段 成果，使项目真正成为“全员工程”，让项目的成果遍地开花。
最后，和咨询公司联合建立项目后回访机制。要想确保知识转移的平滑进行，你应当要求咨询公司在项目结束之后进行定期回访，以共同研讨相关问题，这样既有利于群策群力解决问题，也有助于知识转移的进一步深化和固化。
问: 我们是一家知名的跨国公司，在业内享有很高的声誉。每年都会有大批的海归人士和名牌大学的学生加盟，但员工流失率却在 30% 以上，远高于行业平均水平（10%）。请问专家，我们怎样才能把员工离职率控制在合理范围内？
答: 应当一分为二地看待员工流失率问题。首先，合理的流失率相当于“鲶鱼效应”，有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等），并影响到企业工作的连续性和其他人员的稳定 。其次，我们应当区分“普通员工流失率”和“关键员工流失率”，后者才会真正对企业伤筋动骨。
针对你的问题，我认为应当关注以下三个层面: 第一，对应聘者坦诚相告，尽量缩小应聘者的期望落差。正如杰克8226;韦尔奇所言，面试时应将招聘职位可能遇到的最糟糕情形和挑战清晰地告知应聘者，只有这样才能真正测试他们的能力和反应。其次，双方应对企业的现状和发展前景、企业文化、员工的工作、领导风格及期望的绩效等话题进行坦诚的交流。唯有如此，才可能产生员工与企业匹配的良好结果，一方面可以让应聘者进行自我筛选，以决定是进入还是退出; 另一方面，由于事前及时打了“预防针”，应聘者即使出现某些“期望落差”，也不至于有太大的不良反应。
第二，多方位创造员工成长和发展的空间。据美国萨拉托加学会 2003 年研究表明，只有 12% 的员工离职是为了获得更多的薪酬，而 88% 的员工是因其他原因而离职，其中寻求发展机会和成长空间是主要因素。因此，你唯有为员工创造一个充分的学习和成长空间，拓宽他的职业通道，才有可能真正留住员工的心。首先，你应当通过岗位分析、因素评价以及价值评估等工具，确定企业的核心员工，重点关注他们的个人发展，为其提供更多的培训和升迁机会; 应当及时对他们进行轮岗、轮部门的交流和学习机会，使他们真正成为复合型人才，而不仅仅是一颗小螺丝钉; 应注重对他们进行领导力技能的开发和提升，利用公司跨国平台这项优势，进行人才的国际化培养和训练，拓宽他们的国际化视野。其次，及早进行职业生涯规划，也是不可或 的一环。你应当尽早让人力资源部联同各相关业务部门，结合员工个 特点和企业发展要求和方向，与员工一道制定他们的职业生涯规划。这能够有效营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工能明确发展方向，对未来充满信心和希望。
第三，充分发挥直线经理的教练作用，做好融职计划。对于新入职员工而言，面对这样一个全新的工作环境，如果没有直线经理及时、细致的导航和指引，无疑将两眼一摸黑，影响他的融入速度和效率。因此，直线经理必须在新员工入职后及时进行导向 培训（包括环境介绍、业务熟悉、企业文化、工作关系等），让他们尽快熟悉岗位和工作要求; 同时在融职计划的实施阶段，直线经理必须扮演好导师和教练的角色。前三个月，直线经理必须每周和新员工进行半小时的工作交流和疑难解答; 后三个月，双方可以每半个月进行一次这样的沟通和交流。通过这种方式，既可以获知新员工的工作感受和难题所在，同时也可以及时提供指导和帮助，真正实现有机成长。
问: 几年前,我们是业内数一数二的企业，但近两年随着竞争加剧，我们的市场份额开始萎缩，利润也在大幅下滑。请问，我们怎样才能扭转这一局面？
答: 我建议从以下两个方面进行分析和解决: 首先，分析行业价值链的利润分布，调整业务结构向高利润区渗透。在此，我向你推荐一种名为“利润池”的分析工具。所谓利润池，即行业价值链任何环节所获得的利润的总和。利润在行业价值链上有高利润区、平均利润区、低利润区以及非利润区之分。受消费需求、新技术等因素影响，利润会在价值链各环节上重新分配，出现价值漂移。就你的情况而言，我认为你应当从市场份额的抢夺战中跳出来，运用利润池分析行业价值链发生了什么变化，企业是否仍然位于价值链的利润区，然后再决定是否需要依托多年积累的客户、渠道、技术和品牌等资源，进行战略 的业务结构调整。如果发现企业处在价值链的非利润区和低利润区，那么可以采取诸如外包、出售等方式调整非利润区的业务，将更多的资源投入到有持续增长力的新业务中。例如，当年 IBM 就是基于对 PC 行业价值链利润池的对比分析，破釜沉舟地从低利润的 PC 制造向高利润的解决方案和服务进行转型。在此，你需要注意三点: 一是企业所积累的资金是否能支撑新业务的成长; 二是原有的客户、渠道和品牌资源如何顺利引渡到新业务; 三是企业运营模式相应的变化，如人员能力、组织结构等。
其次，如果业务依然处于高利润区，则可以通过强化差异化策略，增强竞争优势。基于行业价值链和利润池分析，如果你公司的业务仍有较好的市场前景和利润提升空间，那么应以行为差异化策略来应对同质化的市场竞争。第一，运营行为差异。运营行为差异指的是那些融入到标准运营程序中的行为差异，这些运营程序影响 员工正常的客户服务方式。如果通过公司的标准程序，顾客所感受到的服务能够明显高于竞争对手提供的服务，那么这种标准程序就是具有差异 的，而且会使顾客更倾向于你的公司，增强竞争力。例如，沃尔玛创始人沃尔顿正是身先士卒，突出“十英尺态度”原则这些看似简单的运营行为差异，才不断使得回头客越来越多，造就了沃尔玛王国。第二，公司形象行为差异。从根本上说，公司形象上的行为差异指的就是要做到一致 ─对内，公司所传达的信息和行为一致; 对外，公司的行为和顾客价值、产品或形象一致。你可以借助公司名称（例如全球最大的电子产品零售商美国 Best Buy 公司）、商标（例如哈佛大学）以及宣传口号（例如福特汽车公司的口号是: 尽心竭力，让世界更美好）等多种途径告诉消费者，以示区别竞争对手。第三，人际关系行为差异。人际关系方面的行为差异来自于员工的个人技能和态度。正是由于这些员工本身待人处事的良好能力，在和顾客打交道时，他们能够使自己和自己所在的公司与众不同。因为只有员工真心实意替客户 想，让客户满意，企业才能有真正的立足点和竞争力。因此，你必须努力提升和改进员工的观念和相关技能。第四，例外行为差异。一般而言，例外行为会在顾客和员工之间形成一种类似密友之间才有的情感纽带。由于员工愿意为顾客付出额外的努力，因此再也没什么比这一点更能表明他们对顾客的关心了。例如，丽嘉酒店（Ritz-Carlton）就通过给予员工一定的自由和权利，鼓励和支持他们充分展示例外行为差异，从而建立了更好的竞争优势。该酒店在员工手册中设立了很高的客户服务标准，同时也明确规定了员工为达标而应尽的责任: “及时安抚顾客，是每个员工的责任。必须迅速做出反应，以求立即解决问题，并在 20 分钟内进行电话跟踪，确保问题得到满意解决。尽你所能防止顾客流失。”“言传”之外，酒店还将理论付诸行 ─授权给每个员工 2,000 美元的额度，用来满足顾客的需求。
