工商行政管理半月刊 2005年7月刊管理答疑

    é—®: 我们是一家知名的跨国公司，在业内享有很高的声誉。关键业绩指标体系（KPI）一直是我们美国的母公司管理员工绩效（尤其是经理人员绩效）的手段。在国内的分公司和我们的合资企业里，在推行 KPI 制度上连连受挫。请问我们是否应该寻找一套更适合本地化的绩效管理办法？

    ç­”: KPI，即关键业绩指标体系，是国际上很成熟的一套绩效管理的方法。多数《财富》500 强企业都采用了 KPI 或类似於 KPI 的绩效管理体系。应当说，这套方法本身没有什么可置疑的，问题的核心是如何有效地使用它。我不建议你草率地放弃它，去寻找什么更本地化的方法。方法可以是国际的，但应用应是本地的。

    é¦–先，你对绩效管理要有正确的认识: 绩效考核不等于绩效管理。KPI 是管理层根据当年的业务目标为下属部门或个人列出的一串考核指标，比如到年底收入多少、利润多少、客户投诉率下降多少，等等。这是一串静态的没有生命力的数字，它可以为下属的工作突出重点、明确方向，可以把公司的整体发展策略分解到可考核追踪的运作指标上。然而，仅仅有 KPI 是远远不够的，因为下属可以很清楚地理解考核目标，但对如何实现这些目标可以仍旧是摸不 头绪。就好比父母可以向孩子提出考试成绩改善的期望，但孩子到学期末的成绩是否满意，将不仅仅取决于父母的期望值。也就是说，绩效考核仅仅是绩效管理的一部分，KPI 指明了工作重点和上级的期望，但它并没有告诉员工如何去实现这些目标！泛太平洋管理研究中心跟踪调研的结果显示，有的大型国有企业在实施 KPI 方法后，出现了绩效滑坡、市场一线员工离职率上升等现象。有的企业老总甚至天真地认为，公司推行了 KPI 制度，自己可以轻松地去打高尔夫了！

    å…¶å®žï¼ŒæŽ¨è¡Œä»»ä½•ä¸€å¥—绩效管理的方法，你必须牢记绩效管理的核心是“过程管理”。为了下属部门最终能实现 KPI 业绩指标，管理层应当帮助创建适当的工作条件、环境和一些必要的日常管理制度。比如绩效评估和定期辅导要结合，挑战 目标要和能力培养计划挂钩，绩效控制要和绩效预警机制相辅相成，等等。目前，国内企业在推行 KPI 的实践中最大的一个问题是重考核轻辅导，还有些领导不考虑下属能力的实际情况，或不用发展的眼光提升下属能力，而一味抓绩效，造成团队士气低迷、厌战，有的员工索 放弃 KPI，或弄虚作假、穷于应付。绩效的过程管理不是无原则地包容或向低绩效员工让步，而是从日常工作出发帮助下属不断提高工作能力，指导他们更有效地开展工作，使他们少走弯路，及时发现和解决问题。这样的管理过程反过来也使管理层更贴近现实，更能及时发现更多更好提升业绩的机会或方法。

    å¦å¤–，你需要理解，KPI 绩效管理不是一个短期绩效推助器，而是企业长期竞争力提升的重要战略组成部分。不少经理人错误地把 KPI 考核当成短期内业绩提升的手段，为了完成集团公司下达的 KPI 指标，他们不惜牺牲许多其他指标，即所谓“杀鸡取蛋”。比如，有个大型企业集团的分公司老总，为了保持完成 KPI 的良好记录，对所有和营销活 无直接关系的工作一律压缩，对所有六个月内看不到业绩的方案全都格杀勿论。为了利润指标，十几个二级公司的管理例会变成电话会议形式，员工培训被视为浪费时间或所谓的“工学矛盾”，二级公司的年度预算变成他个人的预算，任何开支计划都要再经过他二度批准。目前，该企业的凝聚力开始锐减，管理层士气低弱，二级公司老总感到权利被剥夺，只有被考核的份儿，没有创新精神没有工作激情。你敢想像这家企业的年终业绩吗？当下属 乏见面沟通交流的机会、没有决策权、没有话语权、没有学习和提高的机会、没有因地制宜解决问题的灵活权，KPI 变成了老总追求短期利益、剥夺企业长期发展后劲的借口。即使这家企业当年的 KPI 能完成，它也是牺牲长期成长的潜力换来的。对在国际资本市场上的上市公司来讲，这样的绩效管理迟早会给企业带来灾难 打击。

    æœ€åŽï¼Œæ— è®ºä½ é‡‡ç”¨å“ªç§ç»©æ•ˆç®¡ç†æ–¹æ³•ï¼Œä¸€å®šè¦æŠŠè°ƒ 下属的积极 和工作激情作为最终的检验标准。没有人（包括你自己在内）愿意被人不断地考核或评估，只有正确地沟通、疏导和诱发下属，绩效管理制度才能逐步建立起来。因此，从 CEO 的角度看，一个企业的战略规划、绩效管理体系、员工职业生涯发展规划、领导力开发计划是相互交织在一起的。KPI 要解决的是企业整体的组织绩效目标实现和整体的市场竞争力提升，不是孤立、短期、局部的绩效考核。

    é—®: 我去年就任国内一知名家电制造商的销售总监，但是上任一年以来，企业的业务收入和利润都不理想。请问，有没有一些立竿见影的举措能使我暂时摆脱这种经营压力，以求来年东山再起？

    ç­”: 解决任何经营或者管理问题，都应当从短期治理和中长期规划这两个角度双管齐下。因此，首先你应当对企业面临的现状进行诊断，如果确定问题不是出自战略错误、组织能力结构失衡或冲击 产品带来的市场秩序改变等这类深刻的因素，那么我建议你从以下三个角度进行短期治理。

    ç¬¬ä¸€ï¼Œå¦‚何保证持续的正向现金流？虽然你企业的收入和利润都在滑坡，但并不意味 它病入膏肓─因为真正决定你企业生存时间长短的是现金流。因此，你的首要之务是确保健康的现金流。这就要求你必须和公司的 CEO、CFO 一道，把未来 3~6 个月内流入和流出企业的现金项目浏览一遍。显而易见，你必须尽力加速现金流入（比如 促应收账款、缩短销售渠道回款的时限、申请额外流 资金贷款）、减缓流出现金（比如延长应付账款、重新谈判扩展银行利息偿还日期）。曾经作为全球老大的“火石牌”轮胎公司（Firestone）在其发展的历史上，几次出现财务危机，但都通过它的客户（主要是美国福特汽车公司）得到资金预付或变相融资的支持而成功度过难关。

    ç¬¬äºŒï¼ŒæŠŠèµ„源重点投放在哪些产品上？就你现在这种情况而言，必须收缩战线，要用实际带给企业价值的能力来决定产品规划，而不应当把有限的资源分散，或幻想某个新产品会带来意外的收获。在此，我向你推荐一个简化模型，以拓宽你的思路，帮助你确定哪些产品的去留。这个模型要求你把你所有的产品列表按“市场竞争力”和“利润贡献”两项打分。然后，这两项的相乘得出“市场推广投入”值。这样列表计算之后，你就能对企业现有经销产品的贡献能力做到八九不离十，从而有助于进行决策取舍。阿迪达斯最终改变连年亏损的局面，主要是新任 CEO 的果断决策: 把 60 多种运 鞋的生产减少到 11 种，把节省下来的 2 亿多美元用于支持这 11 种产品的市场营销。

    ç¬¬ä¸‰ï¼ŒæŠŠæœ‰é™çš„时间花在哪些客户身上？聚焦有限的资源、全力推 拳头产品（或服务），必须和具体的客户目标挂起钩来。唯有如此，才能实施精确营销。因此，你应当把营销主管们找来，让他们就每一个客户回答三个问题: 1. 你对该客户的 买决策有多大影响力？（客户和我们的关系质量如何？）2. 你能说服该客户再额外多 买一些我们的产品吗？（额外 买量系数？）3. 你能说服该客户把下一季度或年度的部分采 量提前到现在吗？（超前 买系数？）。最后，依据“ *（+）”这个模型进行客户排序。由 CEO 或者你亲自出马，对上述排名靠前的客户做专门拜访，并就这些客户事先研究好沟通内容和方式、产品价格优惠办法和服务保障承诺。对这些客户的工作进展的报告，也由通常的双月制变为每周短会汇报，等等。

    ç»¼ä¸Šæ‰€è¿°ï¼Œå”¯æœ‰å»ºç«‹åœ¨ä»Žé•¿è®¡è®®åŸºç¡€ä¹‹ä¸Šçš„短期治理，你才有可能真正东山再起！

    é—®: 我们是一家大型建材生产企业，在多个品种上（比如卫生陶瓷、石膏板材等）在国内的市场占有率都排第一。随着近两年竞争加剧，我们的市场份额虽然保持了上升，利润却在滑坡。请问，我们怎样才能扭转这一局面？

    ç­”: 最近几年，国内建材行业的竞争已经开始从国内同类企业的低价竞争转向和国际对手的质量竞争，尤其是欧洲和日本的建材制造企业在国内开始扎根。你提到你公司的市场份额保持了上升，这是不错的业绩。利润滑坡的因素可能是多方面的。比如，整个建材行业的利润跟国家的一些宏观调控政策、房地产业态势是分不开的。所以，我建议你首先要考虑这类因素的影响程度。其次，你可以从以下三方面分析问题的原因，并制定相应对策。

    ç¬¬ä¸€ï¼Œå»ºæè¡Œä¸šçš„价值链演变问题。在此我向你推荐一种名为“利润池”的分析工具。所谓利润池，即行业价值链任何环节所获得的利润总和。利润在行业价值链上有高利润区、平均利润区、低利润区以及非利润区之分。受消费需求、新技术等因素影响，利润会在价值链各环节上重新分配，出现“价值漂移”。比如国际建材行业的发展显示，利润从纯粹的原材料加工和生产，漂向针对应用环境和建筑设计的定制材料; 利润从单一产品企业向可以提供多种产品的“解决方案”式的企业转移。你必须跳出自身的企业冷静地审视自己: 你的企业是否正在迈向价值链的低利润区或非利润区？

    å¦‚果你的企业已经开始迈向低利润区，你就必须做出战略 调整了。类似的例子很多，诸如 IBM 在 90 年代初由设计和生产 PC 转向服务，联想集团由 PC 制造转向软件、应用、增值服务，柯达公司由传统胶卷生产转向数码影像材料和设备，电信运营公司开始参与宽带电视传送或反过来像 Camcast 和 CableVision 这样的有线电视公司开始提供电话和互联I业务。当然，这类的战略转型是一个长期的过程，没有企业可以在一夜之间实现。也有的企业利用收购或兼并的方法实现快速转变，或通过收购的企业逐渐渗透和影响原公司的转变。

    ç¬¬äºŒï¼Œå¦‚果你的业务依然处于高利润区，影响你利润的因素可能来自竞争方面。比如，为增加市场占有率，你是否采取了过多的价格手段和对手开展竞争？你是否为渠道销售伙伴提供了更为激进的奖励措施？你是否在市场宣传上加大了投入？相关的问题可以有一大串，焦点是你必须了解: 和竞争对手相比，你的企业在维系市场地位方面的成本结构。财务系统强大、管理完善的公司，通常可以自己做这类的数据收集和分析。也有不少企业请外部咨询公司对企业开展“营销成本审计”或“成本对标”研究。外部咨询公司的优势是可以及时了解和掌握行业竞争对手的对应成本结构。

    ç¬¬ä¸‰ï¼Œå¦‚果你的业务依然处于高利润区，且你的市场占有率仍在增加，你利润的下滑也可能源于内部运作管理问题。企业在不断扩大产量或产能时，应当遵守一个基本原则: 单位成本要持续优化。换言之，产能扩大了，则单位成本必须降下来。国内建材行业近来结构重组较多，兼并和收购活动活跃。如果你的企业市场份额增加主要来自该类资本运营，你务必要对运作管理加以重视。收购后的企业增加了整体的产能，但成本的“综效”、运作流程的“合力”有无实现？还是只是一味地扩大了产量？如果不解决这些问题，那麽产量提升可以满足眼下市场扩展需要，但带来的利润损伤在遇到重大的外部环境变化时（比如客户需求放缓、整个市场出现负增长等），将会给企业带来无法逆转的竞争劣势。

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