爱华网问: 我在一家跨国公司担任高管多年，现在有一家知名民企邀我担任 CEO。我陷入了两难困境: 如果成功，职业发展肯定更上一层楼；如果失败，个人声誉肯定大打折扣。请问专家，我需要怎样考虑这问题？
答: 民营企业家使用外部经理人，特别是像您这样在跨国公司担任过高管的人，看中的往往是符合国际管理的规范运作、开拓国际市场的经验，以及关系网络这样的社会资本等。但职业经理人进入民营企业后，往往会遇到诸如文化差异、信息不对称、认知落差、薪金待遇不兑现等问题，从而产生与民营企业家、与原管理团队之间的冲突。而且，职业经理人通常被寄予很高的期望，希望能在短期内大幅度提升企业的业绩。这种对短期利益的追求，对职业经理人是一个很大的考验。由于以上原因，对您从跨国公司高管到民营企业CEO的这种大转变，确实需要在以下几方面做好准备:
1. 首先要取得民营企业家的信任。先与民营企业家沟通，充分了解他对企业未来的规划和远景，看您与民营企业家在理念、价值观、愿景等方面是否存在一致 。在这些关系企业命运的根本方面，如果您能和企业家志同道合，才有相互信任的基础。
2. 处理好与其他高层管理人员及中层的关系。职业经理人的个人能力无论有多大，都需要其他高层管理人员的配合，需要中层管理人员及基层员工的执行。因此，依靠他们、信任他们，是您在新的企业中成功的关键。
3. 在适应中变革企业的文化。在民营企业中，能够成功的职业经理人可能是那些既能默默地修改、完善民企中的一些基本规则、文化、价值，又能够忍受企业高度模糊概念的人才。每个企业都有自己独特的文化，跨国公司与民营企业在企业文化方面的差异往往很大，不要指望马上改变不适合的文化，而需要首先去适应它，在适应的过程中，将新的文化、价值等逐渐融入其中，形成适合企业发展要求的新文化。
作为职业经理人，也需要企业做出一些承诺，比如:
首先，建立职业经理人与民营企业家的沟通机制，在民营企业家与职业经理人之间形成互 协调机制，比如信息共享、重大决策上的讨论和征询制度，等等。
其次，制定明确的合同、协议，对职业经理人的薪酬违约责任、法律和道德等方面作出详细的规定。
再次，给予职业经理人发挥作用的空间。因为创新、变革和规范运营，必然会打乱旧的秩序，带来一些矛盾和冲突，甚至会带来企业绩效的短暂下降，民营企业家要给出职业经理人熟悉企业的时间，要有耐心。
问: 两年前，我在北京成立了一家高科技企业，当时由于国家对创业人员的优惠政策，再加上公司成立之初上下同心，运营情况良好。但是，最近我发现企业的成长力明显不足，一是老员工的工作热情大不如前；二是新员工明显缺乏主动。请问我怎样才能重新焕发大家的创业热情？
答: 这是企业创业和成长过程中面临的普遍问题。创业之初，企业的目标明确，就是生存！再加上人员不多，靠信任就能够减少许多管理摩擦。创业者既是推销员，也是管理者，对于内部出现的细小问题非常熟悉，矛盾也容易解决在萌芽状态。但随 企业的快速成长，特别是度过了生存阶段后，危机意识容易淡化，白手起家的创业冲 不再有效，创业元老及老员工会开始关心自己的利益，但企业多因为处于创业阶段而缺乏科学的激励机制和健全的薪酬制度。对于新员工来说，他们没有创业的激情，往往希望在明确的分工^系下，按照计划开展工作，而这又是初创企业经常缺乏的环境，所以他们往往会表现出不是很积极，甚至被 行事。我的建议如下:
1. 尝试用更有诱惑力的成长计划调动热情。比如，利用自己的影响力凝聚核心员工，带领大家一起寻找新的增长点，用这种创业精神强化全^员工的危机感，而不是立即 手建立科学的绩效评估系统，规范管理工作流程，制订明确的奖惩制度，因为企业在创建之初基础管理工作不扎实，缺乏绩效评估与新酬制度建设的依据。
2. 适当授权。在企业渡过成长的危机期限后，如果您还是采取创业初期那种一人掌控的方式，下属可能就会失去积极 ，因为他们需要更加自主地开展企业的经营管理活 。
3. 加强相互之间的学习。在组织稳定之后，学习的氛围可能会淡薄，因此需要激励员工之间的交流。具体措施包括岗位的互换、师傅带徒弟、参加内部的培训和外部的会议等，使员工个人的学习转换为大家的共同知识。这一方面会提升新员工的能力，另一方面也有助于防范和减弱老员工对新员工发展的阻碍。
4. 引入竞争机制。竞争可以增加企业的活力，也可以增强员工的相互学习。内部竞争是当今企业增强活力的最有效办法之一。引入竞争机制的方法多种多样，比如划小经营单位、在不同的单位间开展竞赛、评选星级员工，等等。
5. 加强对新员工的培养。由于新员工一般具有学习层次高、知识新，学习新知识、模仿和创新能力强等特点，因此，一方面要对其进行创业史的教育，另一方面要适当地放手让他们独立完成任务，并允许其在创新的工作中犯错误。
