爱华网问: 我是一家股份制商业银行的行长，最近几年我在公司中高层管理人员培训上投入巨大，既有系统的学位教育，如 EMBA 和 MBA，也有定制化的专题培训，但一直感觉实战效果较差。最近听说国外开始风行“商业模拟培训”这种集角色扮演和实战操练于一体的全新培训方式。请问，能否详细介绍这种培训方式的特点？此外，要想使得中高层管理人员的商业模拟培训获得更好的效果，在培训过程中应注意哪些因素？
答: 商务模拟培训已经在 MBA 和经理人教育项目中运用了 20 多年，我所任职的 INSEAD 就是该领域的杰出先行者之一。我们已经开发出了一系列成熟的模拟产品: MarkStart（营销领域）、Ling He and Change Pro（变革管理领域）、SIGMA（通用管理领域）和 InteleComp（通信行业战略），它们被广泛应用于全球许多顶尖商学院的教学之中。
你可以把商务模拟想象成一个实验室，它包含的内容和细节非常丰富，足以完成各种不同的教学任务，可以用於如下领域的教学:
特定功能模块: 例如营销、财务和运作管理等；
与运作一项完整业务相关联的通用管理类议题，包括产品开发、采 、生产、营销和销售；
领导力、团队建设和社会I络构建。
就通用 商务模拟培训而言，参与者必须:
制定一项将营销、运作和财务相连的战略，然后在 态、竞争 行业背景中执行这项战略；
理解和体验“领导力”和“团队精神”在有效运作企业中的重要 ；
在有助于国际业务开拓的战略、财务、营销、运作、行为等议题之间确立联系；
培养应对海外拓展进程中同第三方政府以及利益集团打交道的实际操作技能，特别应当 重提升他们同上述群体以及竞争者（也可能是合资公司的合作伙伴）的谈判技能；
扮演一个具有国际视野的运作者，将创业家的天赋和想象力同营运经理脚踏实地的行为和成本意识有机结合；
理解最为重要的管理功能之间具有相辅相成 ，有效管理制造、营销、财务和服务之间的接口。
实际上，商务模拟和案例教学很类似: 案例本身只是课堂体验的一个组成部分。要想确保商务模拟的质量和有效性，你必须确保讲解商务模拟教师的质量和有效 。此外，你还必须拥有能够有效支撑商务模拟教学需求的合适设备和 IT 基础设施。
问: 近几年，“学习型组织”风靡全球，我们集团公司也将其作为“新五年计划”的工作重点之一，要求下属子公司 2006 年内必须搭建好框架，并在未来几年内进行持续建设和优化。请问，怎样才能更好地建立和管理学习型组织，使之真正服务于企业绩效目标的实现和长远发展？
答: 在 手塑造组织的学习能力之前，你首先应当对如下两种不同类型的学习建立清晰的认知: “开发式（exploitation）学习”，即更好地掌握已知的知识；“探索式（exploration）学习”，即用新方式解决老问题或者开辟全新领域。之所以必须对它们进行区分，主要是由于其所需的组织能力是截然不同的。
《破译丰田生产体系的 DNA》的作者之一史蒂文•斯比尔（Steven Spear），总结、归纳了丰田公司在努力打造“开发式学习型组织”中所构建的四种组织能力:
将工作设计为一系列持续进行的试验。世界级学习型组织的员工都将他们的流程及其期望的结果尽可能详细地描绘出来，这不仅能提高推广成功流程的概率，也能使员工们在第一时间发现其工作预期结果是否实现。当然，同时可以帮助他们追溯失败的原因。
通过快速试验，立即解决出现的问题。当问题出现时，员工们不会任由问题发展，而是投入必要的时间去解决问题。这就有效地控制了问题的原因，使其不至于扩散到流程或组织的其它环节。
借助跨团队和部门的协作，分享问题的解决方案，发现问题，解决问题。随后，解决方案将传播到流程或组织的的其他环节，让大家“有福同享”。
组织各个层级的员工都必须认同这种“试验式”文化。精密的工作设计、流程改善、知识转移等能力并不能与生俱来。因此，要想 升并永久成为世界级学习型组织，辅导（coaching）活 、导师制（mentoring）、培训及其它支持活 必须在组织的各个角落“遍地开花”。
“能力陷阱”（competency trap）是横亘在成为世界级“开发式学习型组织”面前的拦路虎。当组织在某方面相当优秀后，通常不愿意或不能大刀阔斧地进行自我变革和尝试新鲜事物。因此，世界级的学习型组织必须不断地探索全新理念。“探索式学习”要求进行更多的根本 试验，这些试验主要是为学习，而不是一味以成功为导向。由于失败通常会比“啥都不做”更为显眼，因此，许多企业都在这一方式面前止步。但仍然有许多关于创新的好书，其中最为流行的当数我在 INSEAD 的同事钱•金与勒妮•莫博涅合著的《蓝海战略》。我极力向你推荐此书，它可以很好地帮助贵公司朝 世界级“探索式学习型组织”的方向努力前进。
问: 近年，创新成为国内企业越来越关注的主题，我们公司也不例外，做了一些尝试，号召员工致力于技术、业务创新，但一年来效果并不显著，员工的积极性也江河日下。请问教授，如何才能更好地激发和维系员工的创新热情和动力？
答: 创新需要冒险精神，有时还要对产品、服务、流程甚至组织架构进行变革。因此，许多创新努力付诸东流也就不足为奇了。正如从事一项新工作或者使用一支新笔需要磨合和适应一样，采用创新 的全新做事方式在起初阶段同样会困难重重，你很可能以失败而告终。这一道理同样适用于流程创新: 你的员工会很努力去适应新事物，但他们很可能在初始阶段感觉不到创新的益处和收获。
领导力大师、哈佛商学院教授约翰•科特（John Kotter）毕生研究变革的成功要素和失败教训。他指出，大多数变革努力之所以付诸东流，主要是源于以下四种原因:
撰写备忘录，而不是拉响警报。许多变革之所以失败，很大程度上是由于最高管理层未能在企业内部建立一种危机感。须知，你对员工提出的新要求并不会在他们身上自 “开花结果”。他们需要不断努力，才能逐步适应，进而驾轻就熟。此外，创建危机感真正所需的努力，通常是领导者所预期的好几倍。变革不仅仅是撰写备忘录，而是要改变人们如何看待竞争环境。
言论多，行动少。正如常言所说: “事实胜于雄辩。”员工希望看到他们经理的行事方式。公司最高管理层是否亲身参与到创新大潮中？他们是否做出了与员工一样的牺牲，应对同样的风险？
没有及时肯定早期努力，没有形成令人注目的“旗开得胜”。大多数创新在初期都会遇到挫折，旗开得胜（early success）是成功的组成部分。因此，你应当好好设计初期变革方案，确保它能初战告捷。此外，管理层必须及时确认初期成果，即使初期失败也应如此。当然，这些失败举措必须能将有价值的经验教训反馈给组织。
寻找莫须有的“罪魁祸首”。我们通常会把一个人的行为归咎为深层次的价值观或者个 。管理层通常不假思索地将某些员工打上“变革阻碍者”的烙印，而不是仔细检查那些有可能阻碍变革进程的现有障碍。
因此，要想维系创新成果，组织必须关注两样东西: 旗开得胜和引人注目的愿景（包括变革的原因和变革的方向）。切记，组织变革是对组织内各层级领导力的终极测试。
问: 我是一家大型石化集团的人力资源总 。最近几年，公司在员工培训上投入巨大，既有系统的 MBA 教育，也有岗位系列专题培训，但一直感觉“投入不少、成效不大”。最近很多公司开始采用 E-Learning 培训方式，但毁誉各半。请问，要想使针对员工的 E-Learning 培训获得更好的效果，应注意哪些因素？
答: 以电子化的方式、合理的价位向大量受众交付培训内容并测试培训成效，一直是 E-Learning 这种培训方式所追求的目标。在 20 世纪 90 年代后期，许多公司力争成为 E-Learning 培训提供商，有的甚至宣称“传统教育将无法生存”。但事实证明，有效地推行 E-Learning 远比我们最初想象的要困难。在 21 世纪初的今天，主要有两类 E-Learning 提供商在大浪淘沙后存活了下来: 一类是 E-Learning 内容提供商，如泛太平洋管理研究中心、总部设在新加坡的 ICUS 公司等；另一类是 E-Learning 系统提供商，如 Saba（www.saba.com）公司。
大多数 E-Learning 内容提供商主要 赖与其他公司进行紧密合作，围绕客户特定能力提升需求和证书计划进行内容设计、交付和测试。当企业产生具体的认证需求，如对服务技术人员针对公司最新产品的技术要求进行认证时，E-learning 将是一种极佳选择，因为它不仅能传播知识，还可对大量的受众进行认证测试和追踪。这也正是 E-Learning 系统提供商的用武之地──他们能够提供完整但使用界面不怎么友好的系统，来追踪整个项目的内容、交付、测试和认证。与 SAP 等公司所提供的 ERP 系统相似，这些 E-Learning 系统既复杂，实施成本也高，但对于具有特殊认证需求的大公司而言，这也是物有所值的投资。
就大多数公司的学习需求而言，“混合式学习”（blended learning）可能是推行 E-learning 最有效的方法。在混合式学习中，面对面的课堂教学仍将采用，但课前借助 E-learning 课件学习，无疑将大大提升面对面辅导环节的效率。学员对于某个主题有备而来，有助于在课堂上或小组中对其进行更为充分的探讨。鉴于课前采用了 E-learning 方式，我们可以相应缩减面对面的培训时间，但切记不要过分高估这种方法所带来的节约 。须知，E-learning 并不便宜，尤其当根据企业的特殊需求进行定制化开发时更是如此。但从另一方面讲，若 E-learning 所涉及的是财务、市场营销等通用型主题时，“混合式学习”的双重功效就能充分显现: E-learning 的高效率、经验式讨论或课堂讨论会产生好效果。
