爱华网问: 我连续几年都是公司的优秀销售经理，最近刚被公司提升为部门经理。新官上任伊始，我的想法很多，干劲也很充足。但是，一个月下来，不仅自己累得筋疲力尽，好像部门工作也没有什么显著起色，并且曾经亲密无间的同事也开始有意识地疏远我。请问专家，我到底是哪里做错了？
答: 这是大多数业务或技术骨干向管理者转型过程中“普遍的痛”。须知，当你从销售经理提拔到部门经理，实际上就经历了前所未有的重大转型。首先，你关注的焦点从个人绩效转变为了部门或团队绩效。其次，你的客户由单纯的外部客户变为内外部双重客户。你更多的精力和关注点必须投放在内部成员之间的协调、内部资源的规划和分配以及帮助成员出谋划策等方面。
基于我本人多年的管理实践经验，我认为你要想从一名优秀的员工成长为一名优秀的部门经理，特别应当警惕以下疏失:
第一，把所有任务都自己扛。殊不知，这种忽略了授权与分工的“大包大揽”，非但不能调 大家的干劲，还有可能造成权责不清，让员工消极怠工。实际上，对于新任经理人来说，与其把所有的工作都自己承担，还不如把这些时间花在鼓励和调 员工的工作热情上。切记，众人拾柴火焰高。
第二，疏于计划。对于新上任的经理人而言，计划是至关重要的，尤其在自己上任的前三个月，首先要分步骤地与员工、客户、上级融合和沟通，迅速找到、找准自己的定位，扮演好自己的角色；其次，必须对自己的工作分阶段地制定目标和实施步骤。合理安排现在，才能赢得未来，切忌像没头苍蝇一般每天在慌乱中忙碌，或者被 地将自己的计划随他人而变。
第三，拒绝寻求帮助。很多新任经理人宁愿自己在困难面前苦苦挣扎，也不愿意向他人伸出援助之手。其实，与其被工作压倒，还不如把压力和负担与别人分担。你既可以寻求你的直接上司，也可以借助别的部门经理或者关系密切的下属充当自己的导师。须知，懂得寻求帮助是成熟的表现之一。
第四，过分依赖和看重头衔。对于大多数新任经理人来说，这恐怕是最难过的一关。其实，“经理人”不过是个头衔而已，它不会自 产生尊重和服从。须知，权威是在时间和成就中产生的，如果你通过实际行 帮助同事或者下属解决疑难问题，那么必将有助于赢得员工的尊重和心甘情愿的追随。当然，你也要注意管理的方式和方法。
第五，对下属指示不明。新任经理人在交代、布置任务时，应当给下属一个清晰明确的指示，这样不仅有助于下属高效完成指派任务，也有助于树立自身能干的形象，逐渐建立起下属的信任感。
问: 我是华南一家小家电生产公司的销售副总，最近经常听到“蜂窝式营销”这个名词。请问专家能否详细介绍一下这个概念？
答: 所谓“蜂窝式营销”（Buzz Marketing），是指为了实现新产品在市场上的高可见度和广泛的个人推荐，利用特定人群以口耳相传的方式传播信息的方法。它隐含的理念是: 人们在公共场合看到产品使用的次数越多，或者从所认识和信任的人处听到这种产品的次数越多，自己就越有可能 买这种产品。蜂窝式营销之所以日益受到追捧，主要是因为人们对于商业广告的 瓣 孕[深，很多企业开始觉得传统的大众媒^已经不能满足信息的充分传递，于是转而借助“口碑相传”这种最简单也最直接的方式。
基于泛太平洋管理研究中心的研究，我们发现目前最常见的蜂窝式营销方式有以下四种:
第一，请人扮 物者或消费者。这从形式上有点类似“托”，但如果操作巧妙的话，不仅不会给人虚假的成分，而且还会事半功倍。例如，索爱公司聘请了 120 名演员在美国各大都市最热闹的地区扮演成夫妻或情侣，因为 人们在邀请可能成为目标客户的路人为他们拍照时，通常不太会被拒绝。于是，这些演员顺水推舟，借机向这些路人宣传手机的新功能。
第二，寻找并抓住“意见领袖”。所谓意见领袖，是指在一个参考群^里，因特殊技能、知识、人格和其他特质等因素而能对群^里的其他成员产生影响力的人。例如，年轻漂亮的女 是“时尚”和“选看影片”两个议题的意见领袖；男 主要为“公众事物”的意见领袖。又如，福特汽车公司为推销福克斯（Focus，一款定位为适合 18~30 岁男 第一次买车时 买的微型轿车，售价仅 1.3 万美元），精心挑选出了 120 位意见领袖，有电台 DJ、自由艺术家、记者和广告创意人员等，按其喜好分别为每人配备了一辆，供其无偿使用半年。最终效果极其显著，上市第一年就卖出了 28.6 万辆，把竞争对手本田“思域”远远地甩在了后面。
第三，精心导演一场好戏。悬疑恐怖电子游戏 Majestic 堪为此中高手。它聘请了一批 感女郎，频频出现在酒吧、咖啡馆、快餐店等年青男 经常出入的场所。她们通常和年青男 闲聊几句便离开，但临走时会留下一张写有 Majestic 客服电话和I址的纸条，并对他们轻声说: “请救救我！”后来，经过公司的追踪调查，大约 60% 的年青男 都拨打了纸条上的电话或登陆了I站，从而吸引和集聚了一大批游戏爱好者。
第四，满意的消费者是最好的“引爆点”。由于法律等方面的原因，烟草和酒精饮料通常不能使用大众媒^广告、举办展览、免费发放样品和促销等传统推广手段，因此它们往往剑走偏锋，纷纷借助蜂窝式营销方式。例如，布朗 威廉姆森烟草集团在纽约的 Soho 区、加州的圣琼斯等白领聚集的地区，冬天为那些站在写字楼外抽烟的白领准备热咖啡，夏天则为他们准备遮阳 和靠椅。这些看似与香烟无关的营销活 ，为公司的产品带来了极佳的公众形象和较高的品牌偏好。
问: 我是国内一家大型企业的人力资源总监，今年下半年我们人力资源部的一项重点工作就是在全公司范围内推行薪酬管理方面的改革。请问专家，面对这块烫手的山芋，要想确保此次改革成功，我们在此过程中应注意哪些问题？
答: 你的担心很有道理，薪酬变革确实是“牵一发而动全身”，因为它与个人切身利益的调整和变化息息相关，处理稍有不慎就可能引爆诸多雷区。
基于泛太平洋管理研究中心在薪酬设计和管理方面的实践经验，我建议你应当关注以下事项:
第一，薪酬改革不是单一的“工资”改革，而是“一揽子”改革: 大到企业薪酬战略的确定、企业文化氛围的支撑、绩效管理^系的配套，中到不同业务板块薪酬结构的不同设计，小到个人岗位工资、绩效工资以及长短期激励的不同比例配比等，只要其中一个细节处理不当，引发的震 和振荡都将是全局 的。
第二，有选择 地运用咨询公司提供的薪酬数据。在实际工作中，很多企业往往听取咨询公司建议，简单选择“市场平均值”或者“市场多少分位”作为自己企业薪酬设计的依据。须知，市场薪酬数据库是一柄双刃剑，绝对不能简单套用，而应首先依据薪酬策略确定自己在薪酬方面是扮演市场领先者、市场跟随者还是市场保守者的角色，随后才能具体到每个业务板块、每个职等职级的薪酬设计。此外，薪酬数据只是有助于解决“外部竞争 ”，与此同时不要忘了“内部公平 ”。
第三，差异化对待关键岗位（A Positions）和关键员工（A Players）。企业通常对待岗位采取“一视同仁”的态度，但实际上，按照对战略影响力的大小排序，企业的岗位可以分成三类: 关键岗位、次要岗位和一般岗位。关键岗位具有战略意义，直接影响到企业战略及绩效的实现；次要岗位通过支撑关键岗位以及提供战略行 决策的依据，具有间接的战略影响力；一般岗位则是支撑公司基本运作的基础 岗位，不具有战略影响力。因此，现在很多跨国公司纷纷采取“差异化”的态度对待关键岗位和关键员工。例如，IBM 改变了过去对于绩效评分不佳的员工亦会定期加薪、分红的做法，目前每年只有大约 50% 的员工能够获得加薪，而关键岗位上“表现最好”的关键员工的薪酬涨幅，大约会是“仅仅表现不错”员工的 3 倍左右。
第四，由于有些部门如研发部门很难在短时间内出成效，因此在考核方面就不能操之过急，不能强行将薪酬与短期绩效挂钩。此外，并非所有的指标都适合以量化的方式进行考核。如果硬 将不能量化的指标予以量化，或是 乏衡量非量化指标的技巧，都可能导致事倍功半，甚至引发员工的抵触情绪。因此，针对这两种情形，建议采取“行为评定法”，或者运用 360 度评估的方式予以综合评定。
