爱华网问: 我是一家家电生产商的设计总 ，以往产品设计都是完全依赖内部人员，如今随 网络的日益便利化，顾客也开始参与到我们的产品创新之中，并且有些点子也相当不错。请问专家，有没有一些好的举措，能够确保我们持续地从顾客那里获得不错的点子？
答: 顾客和公司产品开发人员共同参与产品的创新研制，实际上是I络时代诞生的一种新型创新模式──协同创新（Collaborative Innovation）。
起初，顾客出于好奇或者对产品的深厚感情，会不计报酬无私奉献。但随 公司不断从顾客建议中获利，顾客也变得成熟，开始冷静思考知识产权的归属问题。因此，要想继续从顾客那里获得好点子，就不能再守株待兔，或者“吃独食”，而应“分给顾客一杯羹”。
基于泛太平洋管理研究中心在协同创新方面的研究成果，我建议你可根据不同情形有选择地采用如下五种策略:
第一，预先施惠。你既可以让顾客免费试用那些采纳了他们意见的服务或产品，也可以向他们颁发“最佳顾客发明奖”。如果顾客做出了比较大的贡献，甚至可以考虑让他们分享部分知识产权作为回报。例如，IBM 公司最近就向开放源代码社群公开了 500 项专利，这一举措将有助于软件开发者进行创新，而 IBM 公司则可以利用这些创新成果开展进一步的工作。
第二，建立顾客社区。比如，为顾客提供I上或I下的聚会场所、帮助制定议程、主持讨论以及建立沟通平台以便开展后续工作等。集成电路及电子产品设计工具提供商 Cadence 公司最近就建立了这样一个I上顾客社区，供大家自由交流技术信息，分享芯片设计和制造中的最佳实践，并就如何充分利用 Cadence 公司的技术提出各种建议，使公司和顾客双方都从中获益。
第三，发挥品牌的力量。公司不仅可以在自己的I站上公布顾客的名字，表彰他们对公司所做的贡献，而且可以与某些顾客建立联合品牌，这样顾客在为公司的知识产权做出贡献的同时，自己的品牌也能从中获益。
第四，鼓励顾客创业。顾客有时可以参与开发公司的产品，创立自己的事业。20 世纪 90 年代曾有一个非常活跃的 CompuServer 论坛，讨论的主要内容就是一款名为 Ecco 的个人信息管理软件。顾客经常就怎样开发新功能和进行改进等话题交流看法，其中有好几个人基于这些想法创建了自己的公司，提供相关咨询服务和附加软件，这非但没有蚕食 Ecco 软件供应商的生意，反而起到了促进作用。
第五，酬谢顾客。如果某位顾客对公司贡献极大，公司就应该支付酬劳、留住顾客。假如公司不能直接聘用这位顾客，那么可以与他谈妥一个固定费率──甚至是一定比例的版税──以换取他的时间为公司服务。当然，公司也可以直截了当地问顾客: “给我们提供这些好点子，你希望得到怎样的回报？”
综上所述，通过上述物质或者精神层面的不同激励和回报举措，你不仅能够更好地激发顾客，而且能更长久地黏住他们，让他们的创意绵绵不绝地为公司所用。
问: 我是福建一家民营企业的老板，近几年除了继续做大企业之外，我也希望以自己的绵薄之力回报社会。前段时间出席一个论坛，听到了“善因营销”这个新名词，不知道它与传统的营销观点有何不同。烦请专家详细介绍一下这个新概念？
答: 所谓善因营销（Cause-related Marketing），是将企业与非赢利机构特别是慈善组织相结合，将产品销售与社会问题或公益事业相结合，在为相关事业进行捐赠、资助其发展的同时，达到提高产品销售额、实现企业利润、改善企业社会形象的目的。
在公司丑闻接连不断、公众不断呼吁良好企业公民的今天，企业通过善因营销体现自己高度的社会责任感，有助于从这个产品和服务日益同质化的商业世界中脱颖而出。正如雅芳公司负责人所言，“善因营销超出了普通营销项目的意义，成为公司与顾客形成融洽关系和提高营销声望的法宝。这种营销项目能有力地调 销售人员的积极 ，其价值怎么高估也不过分。”
基于泛太平洋管理研究中心在善因营销方面的研究成果，企业要想创造 地、富有成效地拓展善因营销的中国之路，必须关注以下几点:
第一，选择与公司目标相吻合的公益事业和合作伙伴。善因营销项目唯有聚焦于公司的主要利益相关者──客户、员工、社区、政府官员、供应商等，才能将商业目标与慈善目标有效结合，提升公司品牌形象。例如，雅芳的主要客户群是 30 岁以上的中年女 ，这些女 很清楚乳腺癌对自己以及所有女 的潜在威胁。面对众多企业参与这一领域的“过度竞争”，雅芳公司另辟蹊径，避开当时最热门的研究赞助，而转向那些得不到良好医疗服务的妇女，而她们最迫切的需求就是定期检查和及时就诊。当其他公司纷纷仿效，致力于提高妇女的意识、进行乳腺检查时，雅芳并没有轻易放弃这一领域，而是继续加大投入，不断推出像“雅芳抗击乳腺癌之旅”（Avon Walk for Breast Cancer）这样的创新项目，从而保持了自己的特色。此外，企业在筛选合作者时应基于一定的标准，因为这将影响到整个活 运作成功与否。例如，著名的耐克公司就有一套自己的标准，如要求在设计和执行相关活 上有经验、有与《财富》500 强合作的经历、对主要的利益相关者有良好的信誉、有忠诚合作的责任感等。
第二，长期承诺，全员参与。当企业考虑将自己有限的资源投入到某项公益事业上时，必须保证公司的最高管理层知道这是一项长期承诺，切不可把通过善因营销进行品牌建设与月度或季度之类的短期促销计划混为一谈。麦当劳之家慈善基金会（Ronald McDonald House Charities）也许是近十年来世界上最负盛名的社会公益项目，但是要知道，这一项目迄今为止已经持续运作了将近 30 年。
除了公司最高领导层的长期承诺之外，员工的高度参与也是善因营销项目成功的关键因素之一。沃尔玛的萨姆•沃尔顿、家得宝（Home Depot）的伯尼•马库斯、雅芳公司的吉姆•普雷斯顿以及星巴克的霍华德•舒尔茨，都把自己的员工视为品牌大使。当善因营销融入自愿的成分，员工对公司的情感就将得到进一步的升华。根据 Walker 信息公司针对志愿者和慈善活 所做的 2005 年全美企业员工基准研究，参与公司志愿者项目的员工中，73% 的人认为企业对他们的志愿活 的支持，使他们对本职工作更加投入。此类志愿者活 使员工感到自己亲身参与、促进了社会的进步。因此，他们对社会慈善事业和公司的忠诚度也随之提高。
第三，沟通，沟通，再沟通！诚然，身处注意力时代的今天，如何获得更多的眼球，在相当程度上决定 某项营销活 的成败。因此，要想有效提高善因营销活 的成功率，企业应当综合使用一系列内部和外部的传播渠道，包括I络、年度报告、直邮和广告等。例如，美国邮政总局的慈善附捐邮票项目利用其标志 产品──邮票──作为传播的媒介。该项目的主要内容是将 2001 年“英雄”邮票的部分销售收入捐献给联邦紧急事务管理署，由后者分配给在“9•11”恐怖袭击中不幸殉职或者终身残疾的救援人员家属。
当然，最有效的沟通方式是能够让顾客和公司一起参与和宣传公司的赞助项目。例如，2002 年，“雅芳抗击乳腺癌之旅”活 成功吸引了 60 万名现有和潜在的顾客以及雅芳的销售代表，将公益活 的参与者变成了企业品牌的坚定拥护者。
切记，企业在实施善因营销项目时，不要将自己与某项公益事业强行“拉郎配”。如果公益团体接受企业捐赠时背离了自己的原则，那就适得其反了。2003 年 3 月，媒体报道了美国儿童牙科医学会（American Academy of Pediatric Dentistry）与可口可乐基金会（Coca Cola Foundation）结成联盟的消息。生产能造成蛀牙的含糖、碳酸软饮料的公司，试图将自己与倡导牙齿健康的组织捆绑在一起，以此博得认同，这实在是太有讽刺意味了，该项目失败在所难免。
同样地，企业应保持适度沟通与宣传，不要耗费太多的时间和金钱炫耀自己的慈善行为。1999 年，菲利普•莫里斯公司（Philip Morris）出资 7,500 万美元捐助社会慈善事业，此后公司花费 1 亿美元进行大张旗鼓的宣传，结果原先的善举给品牌带来的益处消失得无影无踪。赞助数额和宣传成本如此不成比例，不禁使人们对该公司赞助社会公益事业的诚意大打问号。
