爱华网编者按: 针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 [email protected] 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是泛太平洋管理研究中心董事长兼总裁刘持金。
作者: 《财富》（中文版）
问: 最近，跨国公司出事接二连三，先有戴尔和索尼相继召回“问题电池”，接著有印度“可乐门事件”爆出。请问专家，面对上述危机，公司应当采取哪些措施才能摆脱困境？
答: 在如今这个不确定性越来越加重的时代，企业危机上演的节奏和频率都在加速。因此，危机营销和危机管理能力愈发显得重要。
众所周知，未雨绸缪、事前预防，是解决危机的最好方法。但是，一旦危机真的“兵临城下”，我建议你重点关注如下四个关键点。
第一时间表明态度。危机发生后，公众不仅关注事件真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。事实上，90% 以上的危机恶化，都与当事人采取了不当的态度有关，比如冷漠、傲慢、敷衍或拖延。反之，企业如果能在第一时间表明态度，有助于缓解消费者的情绪，赢得他们的理解和谅解，为在事态恶化之前控制局势赢取宝贵的时间。2004 年，伴随著“联想不是我的家”这一帖子在网上广为流传，“联想裁员危机”面临进一步恶化的危险，这时柳传志果断站出来表明了态度: “联想确实有一些战略上的失误由员工承担，企业要诚恳地对员工说对不起。”正是柳传志勇敢地承认“裁员的责任确实应归结于领导”，联想裁员危机事件才算就此打住，并为后来的妥善处理奠定了基础。
制定易于操作的补救措施: 危机发生后，企业仅有诚恳的态度显然不够，还应迅速出台易于操作的补救措施，确保消费者的损失能够迅速得到补偿。反之，如果程序繁琐或者添加种种限制，只会加重消费者的不满情绪，使事态进一步恶化。戴尔公司在这方面表现不错。2006 年，在宣布召回锂离子电池的决定之后，戴尔公司不仅通过电子邮件和电话等方式与有准确联系信息的用户直接联系，告诉用户可以访问提供中文界面选项的网站，将电池识别码输入到网页指示区域，以确认他们的电池产品是否在这次召回之列。而且，国内用户还可在周一至周五日间拨打免费电话或发送电子邮件寻求帮助，确认电池是否在召回之列。凡确认属召回范围内的电池，戴尔均负责免费为用户更换。
指定新闻发言人，保证信息统一性和畅通性。一旦企业危机发生，企业在成立危机特别处理小组的时候，首要急务应是确定信息的统一出口，指定企业的新闻发言人。一般而言，新闻发言人至少应是企业公共关系部经理或者主管公共关系的副总裁，特殊情况甚至应由公司最高层担纲。索尼在“特丽珑”危机公关中就很好地贯彻了这一思想，整个对外的声音只有索尼（中国）公司高级公关经理一人，不仅保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性，而且凭借自身在回答媒体关于索尼彩电的“瑕疵”等问题时所展现的高超新闻及公关技巧，给广大媒体提供了一个可靠、全面的信息源，从而避免了各类无根据猜测的产生，减少了损失，挽回了公司形象。
利用高关注度，变危机为机遇。从危机出现到解决，企业吸引了来自社会各方面的空前关注。企业应充分利用这种无论打多少广告都难以获取的高关注度，绝不能仅仅停留在处理危机的层次，单纯考虑怎么逃过眼下一劫，而应想办法“把坏事变成好事”。例如，2006 年 8 月，戴尔公司宣布在全球范围内主动召回 410 万块有安全隐患的笔记本电池，这一以消费者利益为重的行事逻辑，使公司立马脱离了此前由于电池过热引发的火灾事故所形成的危机漩涡中心，使公司“千夫所指”的尴尬局面得以大幅改观。不仅如此，戴尔表示将与惠普、联想和苹果等主要笔记本电脑厂商举行一次业界峰会，对锂离子电池的设计、性能和安全标准进行评估，然后制定出一套统一的业界标准，确保用户的使用安全。正是通过这一系列精心设计的“组合拳”，戴尔公司非但没有在危机中狼狈之极，反而借助这些以人为本的举措，进一步提升了公司的品牌形象。
问: 我是江苏一家民营企业的 CEO，近期在参加一次论坛上听到演讲嘉宾介绍“刚左营销”这个概念。请问专家，能否详细介绍一下这个概念？
答: “刚左营销”（Gonzo Marketing）这一理念最早来自汤普森的“刚左新闻”模式。汤普森认为，“新闻工作者必须是一个现场参与者，写作必须融入自己的意见。”克里斯托弗8226;洛克把这种理念引入营销领域，创立了“刚左营销”概念，宣扬把营销的概念从市场中还原出来，彻底放弃大众营销的思路，尽可能回到微观的主体──人本身。
“刚左营销”强调消费者在营销过程中的主动性，主张企业要致力于唤起消费者的参与和互动，并充分借助和运用互联网这个新兴的平台。
基于泛太平洋管理研究中心对“刚左营销”的跟踪研究，我建议你应当重点把握如下三个关键词:
兴趣 每个小团体都是潜在的微观市场，这正是“刚左营销”关注的营销对象。企业可以从目标消费者的兴趣出发，寻找或开发相应的微观市场，通过在网络上口碑相传的模式，最终达成对产品或服务的营销，这既有助于节省营销成本，也有助于树立持久的信誉。例如，柯达公司把自己的企业网站做成了网上摄影百科全书、世界图片资料总汇和摄影教学中心，还建立了影迷论坛和交流中心等，吸引了无数专业摄影爱好者共同参与柯达、享受柯达。此外，它最近还开发了一个在线图片加工中心，对用户原作进行有趣的编辑和再加工。摄影迷们只要将照片发到网上，就能重新组合或共享。如果有困难，只要招呼一声，就会有热心的高手相助。当世界各地的摄影爱好者沉浸在各种有趣的互动活动中时，柯达的品牌已经深深印在他们的脑海里，从而培养了一大批忠实用户。
参与 每一个网页都有它独特的趣味，吸引著有特定偏好的人群。因此，以网页为平台，很可能会聚合成一个新的微观市场。通过发动员工创建或参与这些网页的成长和发展，企业能够与新兴微观市场缔造强有力的关系，从而实现企业、员工和受众“三赢”的局面。例如，福特公司不仅允许有园艺兴趣的员工在工作时间组建了一个网页──OGW（福特公司的有机园艺世界），还为此提供了必要的硬件、资金和技术支持。OGW 吸引了大量的网民关注，他们在这里分享保护根茎、肥沃土壤、制造玉米片以及采购园艺工具、维修卡车的经验，而福特恰恰也提供园艺中使用的卡车、铲车等，这无形中就为福特公司培育了一个具有良好销售前景的微观市场。须知，这种基于共同兴趣、口碑相传的营销效果，远比那些砸进大笔资金的传统广告要好得多。
沟通 “刚左营销”强调，营销就是沟通的过程，企业应该搭建沟通平台，积极建立与消费者的情感联系，同时把消费者的意见吸纳入产品的开发、生产和销售，甚至吸纳到企业发展中来。以“企业博客”为例，它既是一种便捷的传播营销新手段，也是一种自我主导的产品宣传媒体，更是一种信息互动、反馈的新机制，能够帮助企业及时了解用户需求。很多企业已经开始以“团队博客”来展现自己对用户的重视。在那里，它们不仅仅介绍公司的产品，更多的是与用户交流和互动。例如，谷歌的员工在“谷歌黑板报”上交流对女性做工程师的看法、李开复在北京的美食经历，等等。这种交流看起来与营销的产品根本没有关系，远不是传统营销理念描述的方式，但却是“刚左营销”所倡导的。后者认为，“以公司网站为基础、与产品无关的互动，往往能带来比宣传和广告更多的有效沟通，从而实现一种｀功夫在诗外＇的境界。”雅虎继谷歌之后，也推出了自己的中文企业博客──雅虎搜索日志（YSearchBlog.cn），标题是“发现、使用、共享、扩展”，大力倡导与用户之间的实时交流、互动、共享，为用户与雅虎之间的信息互动和反馈提供了一个新平台。
问题: 我是某 IT 企业负责研发的副总，近期在参加一次论坛上听到演讲嘉宾介绍“众包”有助于提升企业的研发效益。请问专家，能否详细介绍一下这种新模式？
答: “众包”（crowdsourcing）这一概念是由美国《连线》杂志的记者杰夫8226;豪（Jeff Howe）在 2006 年 6 月提出的，此说一出，谷歌上关于“众包”的搜索结果从最初的 3 条飙升至现今的 196 万条。
豪在维基百科上为“众包”下了一个定义: “一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。”
“众包”这一概念实际上是源于对企业创新模式的反思。传统的产品创新方法是，首先由生产商对市场进行调查，然后根据调查结果找出消费品的需求，最后再根据需求设计出新产品，但这种创新的投资回报率通常很低，甚至血本无归。而如今，随著互联网的愈发普及，消费者的创新热情和创新能力愈发彰显出更大的能力和商业价值，以“用户创造内容”（user-generated content）为代表的创新民主化正在成为一种趋势。
目前，“众包”从创新设计领域切入，已经成为华尔街青睐的最新商业模式，被视为将掀起下一轮互联网高潮，并且有可能颠覆传统企业的创新模式。
为了帮助你更好地理解和掌握“众包”的精髓，我建议你把握如下四个要点:
第一，众包是对外包的颠覆。所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。它是社会专业化分工的必然结果，是专业化作用下规模经济的产物；强调的是高度专业化，主张企业“有所为、有所不为”；信赖的是专业机构和专业人士，主张“让专业的人干专业的事”。而众包则是互联网力量彰显的产物，强调的是社会差异性、多元性带来的创新潜力，倚重的是“草根阶层”，相信“劳动人民的智慧是无穷 的”，主张“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。正如宝洁公司负责科技创新的副总裁拉里8226;休斯顿（Larry Huston）所言，“人们认为众包就是外包，但这肯定是一种误解。外包是指我们雇用人员提供服务，劳资双方的关系到此为止，其实和雇佣关系没什么两样。但众包是从外部吸引人才的参与，使他们参与到这广阔的创新与合作过程。这是两种完全不同的概念。”
第二，众包蕴含著“携手用户协同创新”的理念。众包意味著产品设计由原来的以生产商为主导逐渐转向以消费者为主导，这是因为没有人比消费者更早、更准确了解自己的需求。因此，如果在产品设计过程中尽早吸收消费者的主观意见，尽早让消费者参与进来，企业的产品将更具创造力，也更容易适应市场需求并获得利润上的保证。位于美国芝加哥的“无线（Threadless）T 恤公司”饱尝了利用众包设计新 T 恤的甜头。该公司网站每周都会收到上百件来自业余“粉丝”或专业艺术家的设计，然后他们把这些设计放在网站上让用户“评头论足”，4~6 件得分最高的 T 恤设计将会进入量产备选名单，然而能否量产还要看公司是否收到足够多的预订单。这样一来，“三赢”局面基本形成: 外部设计者的创意得到发挥，得分最高者除了获得奖牌和 2,000 美元奖金，其名字也将印在每件 T 恤上；消费者的参与度和满意度都大大提升；无线 T 恤不仅省下了雇用专职设计师的费用，而且只生产获得足够预订量的产品，几乎是稳赚不赔。
第三，众包延伸了创新边界，借社会资源为己所用。以往，企业的研发和创新模式基本上都是“各搞各的，老死不相往来”。如今，越来越多的企业采用了“内外结合”的方式，纷纷放眼外部，借助于社会资源来提升自身的创新与研发实力。创立于 2001 年的 InnoCentive 网站（www.InnoCentive.com）就是顺应这一需求而生，目前已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。由宝洁、波音和杜邦在内的众多跨国公司组成的“寻求者（seeker）阵营”纷纷把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的 9 万多名自由科研人才组成的“解决者（solver）阵营”破译。一旦成功解决这些问题，这些“解决者”将获得 1~10 万美元的酬劳。宝洁公司通过充分借助“创新中心”以及 YourEncore 和 NineSigma 等外部研发人才交流平台，获得了丰硕的成果: 内部研发人员依然维持在 9,000 人，但外部研发人员却高达 150 万人；外部创新比例从 2000 年的 15% 提高到 2005 年的 50%；公司整体研发能力提高了 60%。
第四，在众包中，“草根”的创新愈发成为主流。轰轰烈烈的软件开源运动充分证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun 等大公司的程序员开发的产品。由美国加州大学伯克利分校的空间科学实验室主办的 [email protected] 分布式计算项目，自 1999 年 5 月 17 日开始正式运行至 2004 年 5 月，已成功调动了世界各地近 500 万参与者，积累了近 200 万年的 CPU 运行时间，进行了近 5x1021 次浮点运算，处理了超过 13 亿个数据单元。法国标致汽车集团 2005 年设计大赛的获奖作品 Moove 也出自一名 23 岁的葡萄牙学生之手。由此可见，星星之火可以燎原，草根也是一支不可忽视的潜力股！
