爱华网问: 我是国资委下属一家大型企业的企业发展部总监，最近国资委提出了提高集团公司“管控力”的新要求。公司老总要求我们立项具体研究并提出相关举措。请问专家，我们应当从哪些角度切入分析，才比较科学和可行？
答: 你所说的管控力，实际上指的就是集团公司针对下属企业的管控模式。国资委之所以提出增强“管控力”的新要求，实际上是为了改变目前很多国企集团大而不强的现状，是为了更好地增强国企集团的整体竞争力。
具体到采用哪种管控模式，这是一个系统化的工程，我建议你应当重点把握如下三方面的要点。
第一，管控模式有狭义和广义之分。狭义的管控模式，是指集团总部对下属企业实行的管控模式。而广义的管控模式除此之外，还包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式、对集团重要资源如人、财、物的管控方式，以及绩效管理体系的建立。
第二，按总部集权程度的不同，可以将总部对下属企业的管控模式分成“直接操作型”、“战略管理型”和“财务控制型”三种。
直接操作型是集权度最高的管控模式，强调“过程控制”是其鲜明特点。总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管。相应地，集团的各种职能管理非常深入，总部职能人员规模庞大。GE 在 1984 年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达 2,000 人，直到韦尔奇上台后才转变为战略管理型，将总部参谋人员削减为 200 多人。此外，此种管控模式要求集团下属企业业务的相关性很高，否则集团领导惟有是个全才，才有可能运筹帷幄、决胜于千里之外。简而言之，此模式带有鲜明的家长制作风，可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。总部体现浓郁的身先士卒、冲锋陷阵的色彩，而下属公司不过是一切行动听指挥的执行机器而已。在很大程度上，是“总部决定成败”。
战略管理型是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调“流程控制”是其突出特点。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划，并给予有价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要围绕综合平衡、提高集团综合绩效做工作，如平衡各企业间的资源需求、协调各企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳实践的分享，等等。目前，大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式。简而言之，此模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。它的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥和积极性较好地结合在一起。
财务控制型是最为分权的管控模式，强调“结果控制”是其明显特点。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的购并工作。下属企业每年只要达成财务目标即可。这种管控模式对集团下属企业业务的相关性要求也较低。和记黄埔是此中典型代表。它在全球 56 个国家经营多项业务，雇员超过 22 万人，核心业务涵盖港口及相关服务、地产及酒店、零售、能源及基建、电讯等五大门类。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
第三，有效的管控模式应是一个有机体系。在此体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。因此，从严格意义上讲，管控模式应是一个“集成的管控体系”。
综上所述，不存在最佳的管控模式，企业也不要单纯照搬他人的做法。相反，必须根据集团自身的实际情况来选择最适合自己的管控模式。
