爱华网问: 我是一家民营快速消费品企业的总经理，业内一直都很推崇宝洁的营销及管理模式，然而我发现“宝洁模式”对我们来说并不适用。请问专家，能否介绍一些其他的相关行业的经营模式？
答：“宝洁模式”一直被营销界奉为经典，其多品牌策略、品类管理、共同商业计划（Joint Business Plan，JBP）等多种概念在业界广为流传，并为众多企业纷纷效仿。然而，在宝洁模式的背后，是其强势的品牌地位和雄厚的财力支持。试问，谁能做到年广告投资四、五亿元，连续四年夺得央视标王？谁能在同类产品中长期占据 2/3 的货架？事实上，“宝洁模式”并非放之四海皆准的成功模板，也并非唯一的金钥匙，企业应根据实际情况，制定适合自身发展的经营模式。鉴于对贵企业的具体情况不甚了解，且提出以下几点在您确定经营模式时值得借鉴的思考。
第一，推拉结合模式。所谓推进策略，是指利用推销人员与中间商促进，将产品推入渠道的策略，主要针对中间商；所谓拉引策略，是指对最终消费者展开传播攻势，激发其强烈的购买欲望，形成急切的市场需求，以“拉引”中间商经销产品的策略，主要针对消费者。
宝洁的市场营销策略是建立市场“拉力”，而非“推力”。宝洁的品牌影响力如日中天，消费者指名购买现象非常普遍，同时其产品线庞大，品牌众多，靠的是规模效应。因此，在市场开拓上对渠道的依赖性并不强，渠道折扣不大。对于产品较为单一的中国快速消费品企业来说，宜采取推拉结合的模式 ：前拉后推，双向互动，对消费者和中间商的关注并行不悖。在实施推拉结合时，以下几点应予考虑：
1. 根据产品特性不同，推拉侧重点应有所不同。一般来说，产品同质化较严重的应以拉力为主；产品特征明显的应以推力为主。
2. 推拉须有机配合，协调启动。在产品不同生命周期阶段采取不同配合策略。
3. 在推进流程中，信息传递和沟通不能是单纯的接力式，制造商应在批发商、零售商到消费者的整个链条中发挥主导作用。例如，向终端提供宣传手册、展示牌、招贴、灯箱等，进行硬包装，营造引导购买的氛围；同时进行软包装，搞好与店铺的关系，培训、激励营业员或派推销员到终端直接向消费者推销产品等。
4. 使拉引可涉及的范围与流通业者的覆盖面基本吻合。
第二，实现效率化的整合品牌传播。所谓整合品牌传播（integrated brand communication，IBC），基于 20 世纪 80 年代中期美国营销大师唐 舒尔茨提出的整合营销传播（integrated marketing communication，IMC）发展而来。IBC 是一种高效地运用企业内部资源，整合公关、广告、投资者关系、内部传播、互动等多种传播活动，用以管理公司的资产－品牌的整体传播战略，核心理念是通过品牌管理实现价值最大化。它强调品牌与顾客进行多方面的接触，并通过不同的接触点向消费者传播一致的清晰品牌形象。整合传播不只提升了效果，更重要的是由于接触成本不同，有力地提高了传播投资效益。
宝洁的品牌推广模式一向是“高空轰炸”式，这令众多意欲仿效的企业资金捉襟见肘。整合品牌传播将不少中小企业从传统的媒介广告思维中摆脱出来，跨过昂贵的媒介费用门槛，对品牌进行投资。以国内日化企业丝宝集团为例，其旗下的舒蕾创造出收银台包装、店内看板、公车广告等贴近消费者生活、廉价高效的终端宣传形式，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章，实施“终端有效拦截”、“终端立体促销”、“终端整体包装”等一系列终端差异化竞争策略，在短短五年内便成为年销售超过 10 亿元的超级品牌。相反，国内另一日化企业奥妮却倾其有限资金与宝洁在电视广告上正面抗衡，忽视企业管理和产品品质的进步，最终铩羽而归。
第三，打造一支优秀的销售团队。任何卓越的营销模式都要靠一支优秀的销售队伍来执行。是谁不遗余力地让自己的堆码、灯箱、POP 海报占据卖场最显眼的位置？是谁兢兢业业，随时为大到卖场、购物中心，小到居民区的杂货店、便利店、发廊补货 ？事实上，并非只有像宝洁那样拥有一支囊括优秀本科毕业生甚至研究生的销售队伍才能称为优秀。学历并非衡量一名销售人员的关键指标。在日本知名跨国公司尤妮佳（Unicharm）的销售队伍中，70% 以上的人员仅为高中学历。他们的理由是，与销售人员打交道的是经销商和卖场的采购人员，而这些人的学历水平一般较低，本科生及研究生与他们的行为方式和思维方式相去甚远，反而相同背景的销售人员更能进行有效的沟通，融洽相处。同时，这些低学历的销售人员相对稳定，工作卖力、协作精神强，更容易形成部门的合力，营造员工归属感。相反，经销商关系正是宝洁的软肋。宝洁的销售一直以“霸气”的工作作风著称，加之实行现款现货及苛刻的配货制度，更让经销商怨声载道。而尤妮佳将对经销商的态度定位为“沟通型”，与宝洁的“强取型”对比鲜明。尤尼佳提供给经销商优惠的政策，甚至提出“零库存”的概念，实现经销商出货后付款，使经销商对其产品苏菲（Sofy）的忠诚度迅速提升。
另外，科学的管理流程在销售队伍建设中的重要性同样不可小觑。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，相同的销售人员在不同的管理制度下的表现可能大相径庭。例如，某公司规定销售代表（SR）和经销商销售代表（DSR）的交流是一周三次，另一家公司则规定碰头会为每周一、三、五早上八点半到九点。显然，后者的管理流程更为合理，理由是 DSR 们通常上班以后就去跑店面，而早晨的面谈刚好给他们当天的工作以指导，并对以往加以回顾，同时有效地规避了销售人员的惰性。而前者的不定时沟通看似更自由，实则具有一定的盲目性和不可衡量性。在销售队伍的管理过程中，还要处理好 SR、DSR 及促销员（promoter）之间的三角关系，主要包括 SR 对 DSR 及 promoter 的交流、指导、培训和激励，使三者关系相互支持，合为一体。
问：我是某国有商业银行人力资源部的主管，在刚刚结束的年中工作会议上，行长指出必须进一步加强公司线和个人线两支客户经理队伍的建设，以确保战略转型目标的全面实现。请问专家，我们从哪些角度切入才比较合适和可行？
答：实际上，你的这个问题是目前国内商业银行面临的一个共同课题。由于市场竞争主体的增多，金融“脱媒”现象的愈演愈烈，商业银行纷纷从原来的“坐商”向“行商”转变，从原来的“以银行为中心”向“以客户为中心”迈进。在这次集体性的战略转型大潮中，客户经理─客户与银行之间的沟通桥梁─队伍的提升和转型，无疑将对整个银行的组织转型的成败起到很大作用。
基于泛太平洋管理研究中心在商业银行领域的研究和实践经验，建议你参照“4R 框架”来推进这项系统性的工程。
第一，从源头做起，抓好“招聘”（Recruiting）工作。人力资源部应积极扮演好“业务合作伙伴”的角色，与公司部及个人部共同严格把好这第一道关卡，这将对客户经理队伍建设工作起到事半功倍之效。
● 盘点现有人才 现在，很多银行都在抱怨自己缺人才，但是缺口多大、缺少哪些类型的人才，却往往一问三不知。究其原因，是因为银行忽略了“现有人才盘点”这项重要的基础性工作。因此，建议你围绕本行“战略规划”和各业务条线的发展规划，对全行现有客户经理队伍进行全面盘点，在此基础上制定出内部人才培养计划和对外招聘计划。
● 交叉运用各种招聘渠道 除了惯用的校园招聘方式，还应重视社会招聘渠道的使用。不仅要用好各种招聘网站、招聘洽谈会、招聘广告，还应当愈来愈重视猎头公司的使用。须知，国内金融行业的猎头公司已经成为业务最繁忙和生意最火爆的猎头公司之一。此外，不要忽视银行内部人才市场的挖潜。
第二，重视客户经理的“塑造”（Reshaping）工作。通过对客户经理进行持续“充电”，对其进行高质高量的加工打磨，使其成为适应银行战略转型所需的合格“成品”。
● 培训方式 改变目前“填鸭式”、“培训+考试”、“学习总行/分行文件”等传统模式，增添互动式案例教学和网络教学（E-Learning）等新型模式。
● 培训内容 除了传统的产品 / 业务知识培训，还应加强各种营销技能的培训，如针对成功或者失败的营销项目进行实例剖析和研讨等。此外，还可邀请风险管理部门的专家定期围绕那些没有被风险管理部批准或者获得批准的案例进行解析。
● 培训师资 除了邀请外部专家学者授课，应在银行内部逐步建立老客户经理对新客户经理的“传帮带”制度，让个人的知识不断转化为组织的知识。此外，还应手组建内训师队伍，让各条线的老总、优秀分支行长、优秀客户经理分别承担相应的授课任务，确保组织知识的有机传承。
第三，实施更有针对性的激励奖惩（Rewarding）体系。
● 客户经理评级 目前国内银行都很重视这项工作，但在操作中过于简单化，只是将过往业绩表现作为主要的评级依据。这样容易造成一种“单以业绩论英雄”的氛围。实际上，客户经理评级工作的前提是银行“岗位序列、员工发展通道及能力素质模型”工作的完成。此外，你所在的人力资源部必须加强同公司部和个人部的合作，你们侧重在总体框架的制定和确保公平、公正性上，业务部门则侧重专业技术水平的衡量和把关。
● 绩效管理 应改变目前“重结果、轻过程；重财务性指标，轻过程性指标”的做法，加强过程管理（如实施月度报告和半年评估谈话等）和注重过程性指标（如客户档案和营销计划的完整性等）。此外，考核系统也应“与时俱进”，不仅便利客户经理适时知晓个人的业绩成果，也便于管理者及时掌握客户经理的业绩进展，能够“对症下药”，提供相应的帮助、支撑和辅导。
第四，灵活运用“组合拳”挽留人才（Retaining）。随外资银行进入步伐和网点布局的加快（例如，渣打银行计划在 2007 年增加员工近 2,000 人，汇丰银行也准备在 2007 和 2008 年新增 1,000 名员工），国内金融人才的竞争将变得更加激烈。因此，你必须未雨绸缪，预先准备好各种组合拳，以便留住银行应该留住的人才。
● 明确本行的薪酬策略 虽然薪酬一般不是导致员工离开的主要原因，但通常是使其决定留下的因素之一。因此，你们应进一步明晰自身的薪酬策略，灵活进行固定薪酬和绩效薪酬的有机组合。
● 实施轮岗，拓宽员工发展半径 作为国际先进银行常用的管理举措之一，轮岗既有助于留住人才，提升人才的综合竞争力，也有助于员工的“换位思考”，加强部门间协作。例如，汇丰银行规定，对于同一职位做满两年的，可以不经过直线经理的同意申请内部轮岗。
