爱华网问: 我在某股份制银行公司的银行部工作。目前，我们正在进行公司银行线产品的梳理和整合工作。请问专家，能否结合国内外同行的经验给我们提提建议？
答：公司银行产品线的梳理，从整体框架上可以参照泛太平洋管理研究中心的“商业银行产品线整合模型”，通过综合考虑“发展战略、现状分析、客户需求、同业借鉴”四个关键要素来付诸实施。“发展战略”和“客户需求”能够帮助你们更好地了解“未来应当向哪些目标客户提供哪些针对性产品”；“现状分析”可以让你们更加清楚现在的家底，知道哪些产品卖得不错，哪些应该及早退出，哪些应该抓紧开发和面市等；而“同业借鉴”一方面可以拓宽你们的思维和视野，另一方面也可以让你们少走弯路，节省不必要的时间和成本投入，实现“后发优势”。
这里，我主要谈谈国际同行公司线产品的发展历程和趋势。
纵观全球银行业的发展，以信贷服务为基础，公司业务大致经历了三个重要阶段：商品流动相关服务、资金流动相关服务和资本流动相关服务。相应地，产品组合也经历了纵向和横向的不断深化发展，从最初的信贷、结算等传统业务逐步形成了目前全面、综合、立体的公司金融服务产品体系。
第一，“信贷业务”将一如既往，仍是公司银行业务发展的重要基石。虽然目前国内绝大多数商业银行都提出了“向零售银行转型”的目标，但有充足的理由相信，至少在未来 5~10 年内，信贷业务仍将是公司业务线的收入和利润的主要来源，仍将是建立公司客户关系和开展其他公司业务的基础，并继续充当实现公司线产品销售“1+N”中的“1”这个敲门砖的重任。
第二，“贸易融资”是商品流动相关服务的典型代表。银行正是从商品流动服务─贸易融资和结算─开始公司业务的。贸易融资在国际先进银行早已是一个成熟产品，但相对于国内大多数银行而言，却是一个方兴未艾的热点产品。它的主要客户是中、小型企业。
操作贸易融资产品时，应该突破国内同行存在的一些普遍性误区。过去，贸易融资仅是国际业务部负责、为国际贸易配套、依托于信用证工具的银行融资业务，通常以考察企业主体信用及担保条件是否充分为主。但现在，它已经成了由专门的贸易融资部门负责，依托企业供应链，充分运用银行信用、商业信用和物权等多种信用的增值工具。多层次、多角度的贸易融资产品组合，不仅适用于商贸型企业，也适用于生产型企业，而且很多银行正在淡化企业财务分析和准入控制，更为强调物流和资金流的有效控制。此外，传统的贸易融资委托第三方监管，企业将货物存放到指定的第三方仓库（增加企业的装卸和运输成本），而且抵押物必须存入企业所在地；而现在，先进银行通常委托全国性的第三方物流公司，派驻专员进入企业监管抵押物，同时允许异地质押货物等。
第三，“现金管理”是资金流动相关服务的典型代表。资金流动相关服务在整个银行公司业务发展中居于十分关键的地位。例如，荷兰银行（ABN AMRO）等就是在结算的基础上从事现金管理，将其与信贷服务一样，作为与企业建立关系的入口，然后借此成功打开向客户提供更高附加值产品的大门。它是银行完成从信贷服务向非信贷服务、从传统业务向资本市场业务转移的过渡环节。这一服务的主要客户是大、中型企业。
目前，现金管理已经成为国内外银行竞争的重要领域。汇丰、花旗、德意志、渣打等外资银行已将全球现金管理作为争夺中国市场的重要手段，而国内同业中，无论是国有银行（工行的“财智账户”），还是股份制银行（华夏银行的“现金新干线”），也都加强了该领域的比拼和争夺。相对而言，招商银行在现金管理方面走在了国内同行的前列，它向 800 多家集团客户提供资金集中化管理服务，不仅包括“本外币现金池”、“名义现金池”、“基于网上银行的集团账户和资金集中管理”等相对传统的现金管理产品，而且提供诸如“集团财资管理平台系统”、“与企业 ERP 系统对接的现金管理工具”等相对高级的现金管理产品。也正因为如此，招商银行 2005 年和 2006 年两次被《Asia Money》杂志评为“中国本土最佳现金管理银行”。
第四，“资产托管”是资本流动相关服务的典型代表。在提供现金管理等资金流动相关服务的基础上，银行通过掌握客户的资金流动特征和资金管理目标，进一步为其设计和提供资产管理和投资相关产品，向更高层次的公司业务─资产托管、资产管理及投资咨询等─过渡，成为全面的公司业务银行兼批发业务银行。这是少数顶尖的大银行已经走过的阶段。这一服务的主要客户是大型企业和金融机构。
托管业务具有不占用银行资本、与自有资产区别管理、收益安全稳定、有效推动其他金融业务发展等特点，因此备受国际金融机构的青睐。截至 2006 年，全球前 50 家托管银行共托管了 88.35 万亿美元的资产。与此同时，托管业务收入也成了银行的重要收入来源。一般而言，国外商业银行托管业务收入占到总收入的 40% 左右。例如，截至 2006 年 3 月 31 日，北美信托银行（Northern Trust）的托管业务收入占总收入的 58%。
经过近 10 年的发展，国内已有 12 家银行开展涉及基金、证券、保险、信托、QFII、年金、社保基金、QDII 等多个门类的托管业务。随金融市场的快速发展，托管业务品种将日益丰富，竞争也将相应更加激烈。因此，如果贵行也想分杯羹的话，那么必须加强如下环节：
● 以客户利益为中心，推进创新效率，努力提供全方位、综合化、差异化的服务。
● 加大投入力度，不断更新机具、设备、业务处理软件，不断改进业务流程，持续开发和完善资产托管业务的 IT 支撑系统。
● 加强产品创新，打造特色品牌。针对不同风格的客户、不同期限的投资提供不同的产品，加大对诸如产业基金、信托资产、私募基金等资产托管业务的研究与开发，努力争当全球托管人的次托管人，不断探索发展成为全球托管人。
● 建立适应资产托管业务发展的激励机制，调动零售业务和批发业务的积极性，实施业务联动发展策略。
问：我是一家大型设备商的营销总监。我们的客户大都采用招投标方式选择供应商，但我们公司中标率一直不高。究其原因，我们发现即使在我们的产品处于优势的情况下，竞争对手有时也能巧妙地改变客户端决策，而我们在这方面往往力不从心。请问专家，我们应从哪些角度切入，才能更加有效地影响客户决策？
答：随竞争的不断加剧和技术进步的日新月异，企业之间在产品质量、价格等方面的差距越来越小。反映在投标过程中，这些硬性指标所起的作用也相应地日益淡化；此起彼伏，一些软因素的影响正日益凸显，影响客户决策流程正是其中之一。
基于泛太平洋管理研究中心在“大客户决策流程”方面的研究，建议在影响客户决策时重抓住以下三点：
首先，明晰客户端决策小组各成员的角色分工，有的放矢。决策小组通常由多人组成，不同成员往往扮演不同的角色，有不同的观点和态度，只有事先了解清楚，才能有效开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。比如，你可以将决策成员的角色细分为项目的拍板定夺者即决策者、项目的评估者和业务的实际使用者。同时，根据决策成员对我方方案所持的态度，也可将决策成员划分为支持者、啦啦队员、中立者、对立方或阻挡者等。顾名思义，支持者即对我方方案持支持态度的人；啦啦队员不但支持我方方案，而且能够帮助我们积极宣传；中立者对我方方案持中立态度，做事情不偏不倚；对立方指外表即表现出反对方案的人；而阻挡者是指表面不发表反对意见，但暗地里阻碍决策进程的人。
针对决策小组成员各自不同的角色和分工，我们要对症下药。决策者是我们的重点营销对象；对评估者，应投其所好，比如，如果评估者是财务总监，应重点强调项目的低风险和高回报；对使用者，则应侧重说明产品的高品质、广泛用途等。同时，针对三类成员，根据各自所持的不同态度，营销措施也应有所区别。以决策者为例，当他是“对立方”或“阻挡者”时，必须千方百计说服其支持我方方案；当他是“拉拉队员”时，应充分利用其积极态度，影响决策小组其他成员；当他是“中立者”时，则不必花费过多的营销精力，只需实事求是，让他明白我们产品的优势所在即可。同样，对于方案的评估者和使用者，也必须因人而异，采取不同的营销策略。
其次，把握并灵活运用客户端决策成员间的微妙关系。决策成员之间往往拥有复杂的多边关系，必须深入了解，才能有效规避雷区。对于决策成员间的疏密关系，把握得当，企业可以事半功倍；把握不当，则可能事倍功半。例如，通过了解，得知“拉拉队员”恰与“对立方”私交甚深，则可巧妙利用二者之间的关系提高营销效率；但如果实际上二人关系疏远甚至对立，而你又不得知，日夜奔波于“拉拉队员”与“对立方”之间，那么结局只能是枉费苦心，甚至是自断前路。
最后，要明确“关键影响人”，巧借他人之力。所谓“关键影响人”，是指本身不在决策小组之列，不参与决策，但却对决策结果具有重大影响的人员或第三方机构，包括政府机构、行业协会、上下游企业、合作伙伴等。关键影响人虽然不直接参与决策，但作为决策人的利益相关者，往往可以帮助企业敲开客户大门，获得营销突破。例如，客户的合资合作股东、客户的上下游合作伙伴、相关联的政府部门人员，等等，都可以成为你“借力”去影响客户的主要因素。
总之，企业影响客户端决策，既需要制定宏观营销策略，确定重点营销对象及切入手段，整体营销；又需要针对不同决策人实施不同的影响策略，选择差异化营销渠道，各个击破。企业只有勤练内功，注重日常积累，并培养多维度思考的意识，方能成功影响客户端决策，在招投标中脱颖而出。
