爱华网系列专题：2008中国营销
问：我是一家快速消费品企业的运营总监。近几年业务发展迅速，公司决定利用电话呼叫方式进一步促进销售，可由于缺乏相关的经验和人才，因此希望寻找一家外面的专业公司来操作此事。但在接触了多家供应商后，我们发现报价存在很大的差别，对此感到很困惑。请问专家，我们如何才能以合理的价格找到合适的供应商？
答：你的困惑实际上就是如何找到一家专业的呼叫中心来完成外呼“直销”工作，从而帮助提升企业的销售量。从专业的角度上讲，这也正是业内俗称的“呼叫中心业务外包”项目，它从属于“业务流程外包”（BPO）。
业务流程外包在国外已经十分成熟，在外呼营销中的应用非常广泛，世界 500 强中有 90% 的企业采用外包型呼叫中心提供客户服务、客户关怀、营销和销售等服务。经过以往几十年的发展，国外已经出现了很多专业的外包型呼叫中心，其中的佼佼者更是跻身于世界 500 强之列。而反观国内，呼叫中心产业的发展历史仅十余年，专业外包型呼叫中心的出现更是近几年的事，呼叫中心外包市场远未成熟，规范性比较差，买卖双方对于如何定价缺乏清晰一致的认识。要解决困扰你的这个难题，必须从明确外包所带来的价值开始。
根据业务流程外包所提供的价值类型，被外包的业务流程可以划分为提供运营结果的业务流程和提供经营结果的业务流程两大类。一般来说，提供运营结果的业务流程是企业其他业务流程的基础或支撑，但其对企业经营成果的直接影响很难衡量。此类业务流程外包的核心价值是运营效率的提高，通常外包的直接动机是节省成本。而提供经营结果的业务流程是直接面对顾客和创造收益的业务流程，如营销、客户服务等，它们直接关系到企业的形象，对企业经营业绩的影响也是直接和显而易见的。此类业务流程外包的核心价值是经营业绩的改善，企业不需要花费巨大成本在内部构建某种业务能力，而是整合外部的优质资源，用以提升经营业绩。你们公司计划外包的营销呼出业务，正属于此类业务流程。
由于两类业务流程外包在价值诉求上有根本的不同，定价的依据也就存在显著的差别。就运营类业务流程外包而言，基于成本的定价方法比较易于被双方接受（见下图）。基于成本定价，是指企业依据自身运营此业务流程所需的成本，以及希望达成的成本节省目标，同时参考外包服务提供商运营所需的成本，设定双方都有利可图的价格，方式上可以采用固定价格或成本加成。一般而言，此类外包中的双方为购买关系，对于外包的结果可以采用效率类指标来衡量，标准较为刚性，不同服务提供商之间的服务质量不至于出现太大的差别，因此价格是选择外包商的重要依据。
经营类业务流程外包的目的，是为了追求更好的经营效果。因此，基于收益的定价方法相对而言更为合适。也就是说，外包的双方分享从该业务流程中获得的收益，以双方能接受的比例进行利润分配。这种定价方法对于外包商的激励作用是显而易见的，他们有足够的动力提升服务质量，创造更好的业绩。对此类业务流程外包而言，双方更需要建立以信任和理解为基础的伙伴关系，在业绩、资质等条件相近的情况下，更重要的是选择与自身企业文化、经营理念方面更为契合、对行业和自身特点有深刻理解的外包商，谋求稳定持久并有较大提升空间的合作共赢关系。因此，切忌一味挤压外包商的利润空间，因为这样做可能适得其反：一是有可能迫使外包商降低服务质量，最终以贵公司企业品牌形象受损、业绩下滑为代价；二是外包商在困顿中无以为继，最终导致合作破裂，贵公司承担更换外包商的显性和隐性损失。
经营类业务流程外包虽然不能以成本节省为出发点，但也不是完全不考虑成本。衡量外包商运营该业务流程所需的成本，有利于为自己争取到有利的价格。影响外包商运营成本高低的一个重要因素，是业务流程的标准化程度。从左图中可以看到，随图表向右展开，业务流程的标准化程度降低，趋向定制化，在服务方式上相应从一对多转向一对一。显然，标准化程度越高，外包商运营业务流程的成本就越低；反之，定制化程度越高，成本也就越高。也就是说，越是具有规模优势的外包商，越有可能以较低的价格提供有一定质量保障的服务。但是，并不是说规模大、价格低的外包商就是理想的合作对象，因为这类大公司手上有很多客户，对于业务量不大的客户重视度往往不高，而一些处于成长阶段的小公司则非常珍视这种合作机会，甚至愿意以利润微薄的定价来提供优质服务。如果与这样的外包商合作，更有利于建立长期的伙伴关系，同时获得一定的成本优势。
综上所述，公司在选择外包商时，要综合考虑以上各种因素，找到最适合自己的外包商，从而达成合作共赢、共同发展的理想局面。
问：我是一家生产型企业的财务总监，近年来公司业务发展良好，销售收入一直处于增长状态，但却总是出现资金短缺的现象。请问专家，应当如何看待这种现象，有无好的解决办法？
答：你的问题提得非常好，它实际上给企业老总敲响了警钟：不要只是一味盯销售额和利润率，现金流管理同样不可忽视，因为由于现金流管理出现问题而使企业处于困境的例子不胜枚举。戴尔公司董事长戴尔面对公司亏损时曾反省道：“我们和许多公司一样，一直把注意力放在利润表的数字上，很少讨论现金周转的问题。这就好像开一辆车，只晓得盯仪表板上的时速表，却没注意到油箱已经没油了。因此，戴尔新的营运顺序不再是｀增长、增长、再增长＇，取而代之的是｀现金流、获利性、增长＇，依次发展。”
基于泛太平洋管理研究中心在企业财务管理方面的咨询经验，建议你可以围绕如下三个要点进行分析和判断：
第一，围绕企业的“可持续增长率”，有针对性地调整“销售收入实际增长率”。很多人都简单地认为销售收入的增长能带来利润的增长，因此下意识地得出结论：销售收入增长越快越好。然而，过快的增长有时也会使公司资金变得特别紧张。当企业需要投入的现金量高于企业运营所创造的资金时，资金短缺现象就在所难免了。如果管理层没有及时发现并采取有效措施加以控制，快速增长同样可以导致公司破产。那么，怎样才能判断公司增长速度是否健康、合理？这里向你介绍一个国际上通用的管理工具─“可持续增长率”。
所谓“可持续增长率”，是在不需要耗尽财务资源的情况下，公司经营所能增长的最大比率。它的计算公式如下：
可持续增长率 = 股东权益变动值 / 期初股东权益
= 净利润率（P）× 留存收益比率（R）× 总资产周转率（A）× 财务杠杆（T）
借助资产负债表和损益表，你可以很快计算出贵公司的可持续增长率，然后与你们的“销售收入实际增长率”[（本年销售收入－上年销售收入）/上年销售收入] 比较，就可大致判断企业的增长是否健康。当“销售收入实际增长率大于可持续增长率”时，说明企业增长速度过快，此时企业应当考虑的财务问题就是超常增长所需资金从哪里取得；反之，当“销售收入实际增长率小于可持续增长率”时，说明企业增长存在潜力，企业应当思考如何处理富余的资金。
第二，合理规划，管好企业的应收账款和应付账款。在企业销售商品或提供服务完全是以现金形式进行交易，且不存在任何资产折旧及费用摊销、投资的情况下，净利润与现金流量应是一致的，即收入增加引起现金流入，费用增加形成现金的流出。但这只是一种理想的假设。实际上，净利润与现金流量的差异是客观存在的，其根本的差异就在于二者的确认与计量基础是不一样的。净利润的计算以权责发生制为基础，而现金流量的计算是以收付实现制为基础的。这就导致“应收账款”和“应付账款”成为影响净利润与现金流量之间存在差异的重要因素之一（二者实际尚未产生现金流，但在损益表中却已影响了利润）。由此可见，企业必须相当重视应收账款和应付账款的管理工作。
一般而言，当客户延迟付款，而供应商急于回款，企业付款周期比收款周期短时，便可能陷入资金周转困难的境地；相反，当企业付款周期长于收款周期时，那么企业业务量越大，则相当于从供货商那里获得的“无息贷款”也就越多。举个简单的例子，某企业原材料成本是 60 万元，员工工资成本是 10 万元，销售利润是 30 万元。如果应收账款能在 30 天内到帐，而应付账款 60 天后才需要支付，那么相当于公司“免费”获得了“100 万元在银行中存放 30 天的利息”收入。假设公司没有将这 100 万存放在银行而是继续投入扩大再生产，那么在 60 天应付账款的周期内，公司还可以再完成一单同样的业务，也就是说能够多获得 30 万元的“理论”利润。由此可见，如果有效管理好企业的应收账款和应付账款，既能够避免现金被无效占用或者出现现金断流的不利局面，还能够巧妙地给企业衍生出相当多的现金，用以支撑各种经营或投资活动。
第三，制定“月度现金流量预测表”，及时监测企业现金流。由于“年度现金流量预测表”中的现金值只是一个平均值，企业无法得知每个月现金的具体状况，无法确保每个月的现金充足。因此，建议贵公司手编制“月度现金流量预测表”，这样更有利于依据企业现金流量的实际状况作出适时调整。当企业月度现金有盈余时，企业可以选择投资新的项目，以盘活手中的现金，使其收益最大化；而当企业月度现金出现赤字时，企业则应当提前决定是筹资还是减少投资或加快资金回收等，以免资金断链局面的出现。
在编制“月度现金流量预测表”时，企业必须首先列举出预测期内企业所有的预计现金收入项和现金支出项，通过计算二者之间的差值确定预测期内企业的“净现金流量”。此外，企业还必须明确预测期内的“期初现金”和“企业最少现金需求量”。其中，“期初现金”为上一会计期的期末现金，“企业最少现金需求量”为根据公司政策确定或假设的值。通过计算“期初现金”与本期“净现金流量”之和，即可确定“本期期末现金”。比较“本期期末现金”与“企业最少现金需求量”，即可最终判断出企业预测期内现金将会出现剩余还是赤字。
