爱华网系列专题：2008中国营销
问：我是一家民营制药企业的创始人，企业目前在国内细分市场居领先地位。前年开始全面推行绩效考核制度后，总部各部门和各地区分公司都自报了年度绩效指标（KPI），但实施下来，各单位和部门考核成绩都很高。有人说是指标自报的原因，但不自报指标，高层管理人员又很难给下面制订指标。请问专家，我们应该怎么办？
答：你提出的困惑非常典型。在回答你的问题之前，我首先澄清两个概念，即绩效考核与绩效管理。虽然以 KPI 为核心的绩效考核是绩效管理的重要组成部分，但二者之间有很大区别。绩效管理是一个以实现长期发展战略为出发点，以 KPI 等项目为载体，通过绩效计划、绩效沟通与指导、绩效评估和绩效结果应用四大环节实现对全公司各层级组织和人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩的体系。如果仅仅将绩效考核作为制度单独引入企业进行绩效管理，则很难激励组织和员工不断改进，促使企业业绩提升。
从你的描述中可以看到，你的企业主要存在以下两方面问题：第一，在设置 KPI 值时缺乏相应的指导原则和科学方法，导致 KPI 与企业战略目标和经营脱节；第二，在制定绩效计划时，各级组织和个人的直接管理者不了解具体情况，被评估人也不了解管理者的绩效期望，评估双方缺乏有效的沟通。
根据泛太平洋管理研究中心在人力资源领域的管理咨询经验和对绩效管理的深入研究，建议你围绕绩效管理的三个重要思想，手实现绩效管理理念的转变和管理技能的提升：
首先，基于过程观察和绩效评估结果，各级管理者持续开展绩效沟通和辅导。
绩效沟通和指导是绩效管理区别于简单绩效考核的精华所在，也是绩效管理的点睛之笔。它是有计划地向员工提供工作表现和绩效结果反馈，从而鼓舞员工干劲，为员工指引方向的系统方法，也是持续不断的双向沟通过程。通过绩效沟通和指导，能够使被评估人在工作中及时发现自己的优点和不足，修正工作的努力方向并不断改进，以促成良好绩效；能够在绩效评估后与被评估人开展坦诚的交流，探讨工作得失，查找短板与不足，帮助员工重新树立工作目标。
为了推动绩效考核向绩效管理转变，促使员工的关注点由指标完成情况过渡到指标背后的行为和差距，建议你加强企业绩效文化的宣传，开展覆盖高、中、基层三级经理和员工的分层级理念宣达和方法辅导课程，迅速在管理者队伍中树立绩效管理“一把手”工程的意识，并对各级管理者明确提出开展绩效沟通和辅导的要求。
其次，以战略目标为根本，兼顾组织间与员工间的合作，充分体现指标对战略性工作和重点工作的考核要求，完善指标体系。
“价值树”分析和“内部价值链”分析均属于因果关系分析法。其中，“价值树”分析法是一种将宏观战略目标由上而下逐级分解到基层单位的方法。简单说来，就是以某一项企业的战略目标为基础开始分析，逐级分解各个子目标，结合岗位职责寻找关键成功因素提取 KPI，并按照财务、非财务等属性进行分类，生成纵向的战略类指标。“价值树”分析法能够较好地实现战略目标的分解，但也存在先天的不足，即由于对专业知识和内部运营方面因素的知悉和考虑不足，遗漏相当一部分重要指标。这个时候，应用“内部价值链”分析法，可以很好地弥补这一不足。企业的外部价值链是我们熟知的概念。近年来，企业内部客户的概念也开始为管理研究者和企业家们所重视。
通过运用“价值树”和“内部价值链”这两个工具，将系统地建立起符合发展目标和运营需求的 KPI 体系。此外，也可以看到，KPI 来源于企业的战略目标和内部运营需求，是在由高层到基层、由上游到下游两个维度上生成的。反之，如果自下而上、近乎自由地接受组织或个人自订的 KPI，显然就很难保证 KPI 体系对战略和运营产生足够的支撑力。
最后，以保证指标值的挑战性和可达到性为原则，灵活调整指标值。
企业在设置 KPI 数值时，要保证该数值的现实性，使被评估人员有能力完成，即所谓的可达到性原则。但与此同时，指标要具有一定的挑战性，即被评估人员只有付出较大努力才能够完成，而非轻而易举就能做到。现实中，管理者常常碰到被评估人声称指标完成难度很大、不宜过高的难题。对此，建议你采取“自调整目标”的指标值设置方法，即以上一期指标完成值（或战略目标值）为基础，考虑指标随季节、季度等变动的规律（周期变动系数）和挑战要求等因素，生成当期的绩效指标值。公式为：
当期目标值 = 上期完成值（战略目标值）× 周期变动系数×挑战系数
例如，上一期利润总额指标完成 100 万元，本期历史周期变动系数 1.1× 挑战系数 1.2，则当期指标值为 100×1.1×1.2=132 万元。
这种方法基于当前的绩效水平，能够保证目标的设置与现状保持合理而富有挑战的差距，综合考虑了影响指标值变化的主要因素，有利于各级组织绩效指标保持长期有效和动态调整。
问：我是一家大型企业的 CEO，几年前在美国就职。回国后，我将国外的项目管理理念引入了目前的企业。虽然经过几年的发展，企业管理层的项目管理能力有了很大提升，但企业整体的项目管理能力还不尽人意。请问专家，我们如何才能从根本上解决这一系列问题？
答：你的问题很典型，很多“海归派”企业家都有类似困惑。从我的经验来看，要从根本上解决这一问题，就要从企业的硬件─组织结构入手，因为组织结构决定企业的权力分配，而权力分配是资源垄断性配置的结果。在此，我引入一种新的理念：项目导向型企业（Project Oriented Commpany，POC）。所谓项目导向型企业，就是将“基于项目的管理”提升到战略层次、将项目管理方法应用到所有生产经营环节的企业。在此，建议你采取以下措施。
第一，成立项目组合委员会，它有以下作用：
首先，项目组合委员会可以架起企业战略通往项目的桥梁。在运行多个项目时，企业的管理工作主要分两个层次：战略层和执行层。战略管理层的主要职责是根据企业愿景，确定企业的发展战略；执行管理层的主要职责则是按照战略的要求执行各种项目；而战略组合管理委员会的职责是确保企业战略的制定和实施的有效衔接。它根据企业战略，选择与战略一致的项目或项目群组成项目组合，并根据各种评判标准确定项目组合中各项目的优先级，以确保企业资源在项目组合中得到有效配置。
其次，项目组合管理委员会还可以充当信息转换器的功能。企业战略一般采用较为概括的语言，往往不能成为衡量项目好坏的标准。项目组合委员会的另一个职责是，将这些概括性的信息转化成为可以量化的指标。例如，在项目选择阶段，将企业战略目标转化为项目选择标准；在项目排序阶段，将其转化为决定项目优先级别的标准，这些标准包括财务标准（成本 / 收益比率、净利润 / 投资回报率）、客户标准、创新标准和资源标准等。
最后，发挥集线器作用。项目组合管理委员会的作用如同计算机网络系统的集线器，把多个项目连接到一起，是相对多个单个项目的集合管理。这种集合作用是多方面的。首先，对于处于一个项目组合下的项目实施有效的资源配置，达到资源的有效共享。其次，在项目组合中各独立项目存在依赖关系的情况下，项目组合管理委员会对项目的执行时间进行合理排序，在项目的空间安排上进行统筹布局。此外，项目组合管理委员会的集线器作用还体现在对单个项目的管理上，它可以把不同的项目管理过程（如人力资源管理、绩效管理等）联系起来。
第二，成立项目管理综合办公室。
项目管理综合办公室不同于一般意义上的项目办公室，它是项目导向型企业组织结构中的永久性组织，不会因某个项目的结束而消失。之所以成立项目管理综合办公室，主要是出于知识积累和项目间统筹安排的考虑。它可以是企业某个利润中心的某个部门，也可以是协调不同利润中心的一个服务中心。概括来讲，它的主要任务有以下几个方面：第一，为项目 / 项目区管理提供专业化支持，如开发和维持项目管理程序、标准化项目管理计划等；第二，为项目组合管理委员会提供支持，如项目组合数据维护、编制项目组合报告等；第三，项目管理人员培训，包括项目团队成员的项目管理知识培训、项目管理人员的培育以及帮助项目团队成员制定个人发展计划等；第四，项目营销，如项目管理思想的传播及项目管理概念的培育等。总之，项目管理办公室的功能是服务性的，而不是控制性的。
