爱华网系列专题：2008中国营销
问：我们是一家地方性大型国有企业。三年前，企业利用主业的资源优势发展了多种与主业相关的辅业，开始了多元化的战略进程。但是经过几年的发展，我们发现企业并没有取得预期的收益和跨越式发展。面临下一个“三年规划”，集团高层在如何发展辅业上出现了较大的分歧。请问专家，作为一个多元化企业，应该如何进行辅业的拓展？
答：公司的多元化战略是企业内部一个非常重要的问题。企业高层对公司多元化战略的争论往往比较突出，都希望能把企业做大做强，但同时值得注意的是：企业做大并不等于做强，做大后也并不必然能让企业变强。
多元化（persification）通常被定义为“一个使企业偏离其现有市场、产品或核心能力的发展战略”，一般来说分为相关性多元化和非相关性多元化。相关性多元化（related persification）是一种“超出企业现有产品和市场，但仍在同一个价值体系或行业内运营的发展战略”。 非相关性多元化（unrelated persification）通常指“企业的活动超出了其现有的价值体系或行业”。因此，对于企业辅业的发展，首先应明晰的是，是立足于相关性辅业还是非相关性辅业，并以此制定不同的发展战略。贵公司的问题属于相关性多元化战略的范畴。
相关性多元化又表现为两种形式：纵向一体化和横向一体化。纵向一体化是包括在价值体系内的后向一体化或前向一体化；横向一体化是指将公司活动延伸至与公司现有活动有竞争性或互补性的活动中。以制造型企业为例，如上图所示，一个公司可以通过后向一体化进入融资或原材料制造领域，实现相关多元化经营；但实际上，这些业务所需要的能力有本质的不同。以英国酿酒公司为例。上世纪 80 年代，英国的酿酒公司开始了多元化经营战略：酿酒公司的传统做法是通过纵向一体化将酿酒与酒吧进行整合；接下来，开始收购旅馆、建立连锁餐馆，认为这些业务与酒吧相关，这将酿酒公司进一步带入了娱乐业；然后开设了旅游公司和图书出版社。在每一次扩大多元化经营时，酿酒公司都认为新业务与原有业务相互关联，甚至认为各项业务之间还有潜在的协同效应。但实质上，我们很难看出公司的整体业务组合间究竟有多少关联，更不用说酿酒所需的核心能力与图书出版所需的核心能力之间还有天壤之别。
此时，不同业务所需的核心能力和各业务间的复杂程度，都将对企业总部管理能力提出高要求。因此，只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的资源（各项辅业均与主业相关，而不仅仅是各项辅业之间存在联系）且企业领导层管理能力与各业务匹配时，公司主辅业之间才能产生“协同效应”，反之则会得不偿失。
在具体应对策略上，泛太平洋管理研究中心建议在选择相关性多元化战略时，应重把握以下三点：
1. 强化主业（Strengthen the core）
仍以上图为例，当一个家制造型企业涉足原材料供应等业务时，可能是基于强化主业的考虑，如福特、通用汽车等汽车企业对汽车零部件企业的收购。
2. 行业加速器（Industry booster）
某制造型企业生产了某种副产品，就现阶段来说，这种副产品所占市场份额相当小，利润贡献也一般，但可能是所属行业下一阶段的领军产品。此时，这种副产品便能起到行业加速器的作用，对企业下一步扩大新兴市场的市场份额能起到至关重要的作用。
3. 多点竞争攻击策略（Multi-point attack）
仍以左图为例，假设某制造型企业是一家洗发水生产商 A，在中国市场的竞争对手为 B；A 的主要产品为营养型洗发水，B 的主要产品为去屑型洗发水。此时，A 也可能会生产去屑型洗发水（即横向多元化），目的并不是希望去屑型洗发水能够为公司带来利润，而是为了“骚扰”、“攻击”竞争对手，影响竞争对手的整体发展。此时，A 公司发展相关性辅业的目的便是多点攻击策略的具体表现。
此外，随业务的发展，贵公司将来还可能面临非相关性多元化战略的问题。在非相关性多元化战略问题上，泛太平洋管理研究中心认为，公司除了要考虑业务间的协同效应、集团总部的管理能力与业务复杂度的匹配外，具体应对策略上还应侧重把握如下三点：
1. 风险对冲组合（Risk hedging portfolio）
当企业主业的风险较高时，建议可发展一些利润贡献小但现金流稳定的低风险业务，以便增加企业的整体抗风险能力，保持企业的长久稳定。
2. 提高财务回报（Improve financial returns）
对市政基础建设领域（如城镇水业）企业来说，尽管主业的现金流稳定、风险较低，但投资回报周期很长，且在政府的管制下很难取得高的利润回报，此时也可发展一些短期财务回报较好的业务。
3. 创造融资要件（Financing hurdles）
非相关性多元化中的某些辅业，带来的利润贡献可能是负的，但如果剥离，却可能影响到企业的融资，从而影响到企业主业的发展。此时，此辅业的存在便是为了保证企业融资的顺畅。
综上所述，企业首先应注意总部的管理能力与各子业务间复杂度的匹配程度。当两者不匹配，即总部管理层的管理能力远超于或低于子业务对其的要求时，企业的盈利达不到最佳状态。只有当两者匹配时，企业的盈利才能达到最佳状态。其次，企业应审视自己的辅业，看是否起到了上述应对策略中提到的六点作用。如果没有，则应该考虑剥离该项业务。
问：我是国内一家大型外贸企业的总经理。今年，公司全面推行了绩效管理工作，期望借此调动员工积极性，进一步提高公司的整体绩效，但实施起来效果却不尽如人意，很多员工抱怨绩效流程过于复杂、抓不住重点等。请问专家，如何才能让绩效管理切实有效地实施，在企业管理中真正发挥积极作用？
答：您提出的问题也是国内众多企业在绩效管理实施过程中的通病。病源主要在于，目前企业对绩效管理的内涵及应用的认识还不够全面、到位。建议您理清以下几个观念，进而对企业的绩效管理实施进行相应调整和改进。
观念之一：绩效管理要有切实的目的性。
“为了提高员工和公司的绩效”已成为绩效管理的普适性口号。然而，目前国内实施绩效管理的企业中真正能达到目标的寥寥无几。有时，绩效推行工作甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响。其实，一个真正发挥作用的绩效管理体系必须要有清晰而具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。
每个企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的具体目标并不一样。若笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，导致重点不突出、赏罚不分明、资源平均分配造成浪费，企业的真正目标无法实现。唯有在目标明确的前提下，绩效管理体系才有针对性，才可能产生出实际效果。
要得到什么就考核什么。企业的关键业绩指标要能够反映公司当前的战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。其实，这也对企业的各层级领导者提出要求。作为领头人，要时刻明确本公司或部门的目标和工作重点，并将讯息通过绩效管理体系有效传递到下一层级员工身上，实现战略的层层分解和层层落实。
观念之二：考评指标体系并非越全越细越好。
国内许多做绩效管理的企业大多有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上。如何挖空心思、想方设法完善考核指标体系，成了整个绩效管理的重中之重。有人理所当然地认为，所有对岗位的要求都应放在绩效考核指标里，这样才算是对员工的全面评价，结果导致“德、能、勤、纪”事无巨细，甚至考核表上“迟到次数”、“衣整齐程度”、“语言文明”等指标一项不漏。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外，指标设置的偏离，也常常致使我们看到组织需要的绩效和奖励的绩效之间出现无关联性，而这两者之间的毫无联系，极大地影响了组织的成功。
冗余的绩效管理指标应该适当精简，真正体现 KPI（Key Performance Indicator）中的 K（关键）。在选取指标时，应当遵守 20/80 原则，抓住体现企业 80％ 的目标的 20％ 的指标，否则，就有可能因小失大。
观念之三：绩效管理需要融入人力资源体系，以发挥协同效应。
绩效管理必须与其他人力资源管理措施相配合，才能有效地发挥作用。目前国内企业的绩效管理过程中，有这样一个倾向：脱离其他人力资源管理内容，片面强调绩效管理。这就使绩效管理处于一种孤立无援的状况，无法发挥应有的作用。没有科学明确的职位说明书，绩效管理就失去了考评的基础；没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度和职业生涯规划，绩效管理的成果就无法得以体现。所以，绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，它的有效实施必须与企业的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，才能达到最佳效果。
另一种常见的倾向是期望绩效管理取代一切管理工具，将其作用盲目地扩大化，什么都往绩效这个框里放，导致企业绩效管理步履维艰。其实，企业不能把绩效管理，特别是把指标体系的框装得太满。企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。
绩效管理只是企业管理的一只脚，将工作重心都放在这只“脚”上，它如何能承受如此之重？绩效管理只可以解决本身能够解决的问题。企业管理，不仅仅是绩效管理，还需要其他管理制度的支持与配合。
