爱华网人才机制的“取巧”性
——服饰店对人才的定义就是能说会道的，长相过得去就行的入职要求，但是这种同质化的人才竞争，不得不使“声雨竹”整天都挂在网上，期待有很多的血液进来。
以“声雨竹”为代表的服饰店有一个不好的现象，就是愿意招聘一些外地的员工，这样公司在薪资支付和管理方面相对容易一些，殊不知这正是一个“死穴”，举一个例子：有一家用人单位面试了两名员工，准备从事设计岗位，一个是本市户口，一个是外地户口，两个人的基础都不错，但是只能择二选一，最后该单位还是选了本市户口的。该单位负责人认为；做好设计的先决条件，就是要有一个设计意境意识，公司是要做城市户外展示的，从小在市内长大的员工从小就熟悉身边的这个城市，从眼光和生活习性上可能对都市的流行和风格把握上更加准确一点，可能她的基本功不一定扎实，但是设计的本身首先是要有正确的感觉，户外设计首先就是要大气，这一份大气不是一天两天就能熏陶成的，相信方向对了，路就好走了，而通过沟通和观察，在本市打工多年的另一名员工，内心深入是对于身边这个城市具有一些复杂心理，在思维上对城市的感悟有些放不开，有时候可能只是人的本性的一些潜意识在作怪，毕竟儿时的记忆是无法抹去的，这家公司是从事户外的大型展示设计，在一些主要元素的设计风格上要与这个城市的底蕴相符。故放弃了。
这个思维逻辑，初看起来，有一些岐视员工的意思，但我们可以细想一想，这一种顾忌倒也不是没有道理。人在异乡，那内心深处的胆怯和没有根的孤独心境恐怕只是当事人才有这种体会，这一种飘渺捉摸不定的思维对设计本身来说，是不利的，何况我们并没有达到经历的坎坷，阅历的成熟，掩饰不了不稳定的心绪。多一种从容，这其实是一种自然而然的表达，例如，在电话中或是与别人交谈中，aihuau.com当地的方言或口语就会脱口而出，既不作做，也顺其自然，而外地者，可能这一种从容的修养要严格的多，可能会有一些影响。当然，这只是一家之言，可能说明不了问题。
用人在于留心，首先这个人的选择是不是正确。公司的人力资源若没有战略眼光，品牌是走不远的。
促销做管理，还是管理成了促销？
——诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼35年前在纽约《时代》周刊发表的一篇题为《企业的社会责任就是赚取利润》的文章，就认为企业都是以利润作为最终的考核指标的。在“声雨竹”有一支精英队，主要是由销售业绩比较好的员工组成，对每个店实行扶持销售，这本是一个好事，但后来，精英队长的权限有一点变味，不仅成为了“区域经理”，还常常以“销售大于一切”的观念上对各店的员工干预得太多，言语强硬，态度不好，有些员工愤然辞职，马上批准，真是权大得很。
这是一个危险的开始，很多销售型公司的话语权都被销售突出者掌握，而销售突出者都是基于销售目标能达成，销售精英往往是在偏颇的管理店面。销售中的团队精神永远是大于个人的英雄主义的，精英只是员工中的销售精英，但不是管理和生活上的精英，这种拿着鸡毛压倒一切的做法不得不说是“声雨竹”的失败。原因其一：加强服务是必要的，服务也可以增加服装的附加值。因为个性化需求正在逐步成为社会化需求的大趋势，所以个性化服务也就成为必然。员工也是要个性化发展，不能要求每个员工都要像精英队长那样硬蛮。其二：要形成团队的观念，如果没有团队的共同努力，顾客能进门吗？俗话说“家和万事兴”，家不合，总是有不断的员工离职，不断的新面孔加入，这个“兴”如何才能稳定，如何才能兴旺呢？
“不做就走，不执行就写辞职报告”，精英队长的言语让“声雨竹”三个字不断模糊。员工不愿意看了，顾客也就看不清了。
基层员工不知道的培训机制？
——在营销中有些问题总是困惑着声雨竹公司的管理层，员工的销售能力为什么总提不上来？在一个时期，公司的离职者好像特别多，一个时间内，几个老员工都走完了。这说明什么？很多管理者认为，公司在处于调整期，一些老员工走了说明适应不了这个环境。其实是这样吗？
每到这个时候，这其实是一个预警：公司这段时间肯定有一些错误的决定，所谓：被魔鬼迷住了眼睛，是基层员工失去了话语权，还是管理层感觉良好。另外，还说明一个问题，一定是培训环节出了问题，培训就是润滑油，开车的首要因素是要学会保养。不会对员工培训的公司，不能称之为公司。
在“声雨竹”有一个现象，基层员工都没有自己的培训和提升计划（人力资源部不是保管部），没有员工知道自己处于公司管理体系的哪一个阶段。公司需要培训时，就通知员工到公司开会，开会时，就看光盘，过多的讲激励对于公司的管理者来说是很新鲜，可是对于整天在一线做销售的员工来说，只是更加枯燥，学习能学到东西吗？培训不系统，教材不能抓住员工的心态，是形式？还是单方面的考核？
要想渠头清如许？一定要有活水来。活水才能养鱼，闭门造车的自我学习，只会让自己更加神经质罢了。
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