爱华网丰田的供应链是什么样的？在各行各业（甚至包括巨型超市）中如何应用？
制造业管理大师詹姆斯8226;沃马克（James P. Womack）和丹尼尔8226;琼斯（Daniel T. Jones）对丰田公司企业经营的研究细致入微，历时 20 余年。1990 年，他们发表了有关丰田的专著《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）。该书一面世便风行四方，目前已被翻译成 12 种文字。本期所摘登的章节选自他们的新著《精益解决方案》（Lean Solutions）。在这本著作中，沃马克和琼斯分析了丰田体系应用于服务业的状况，其中包括零售业、汽车修理业和医疗保健业，并提出了“精益消费”的理念。该理念的一个主要观点是: 顾客的时间是构成其总成本的中心成分；而对这一点有真知灼见的企业管理者，将把握到巨大的商机。作者在本章中介绍了一个令人意外的发现: 英国的特易购超市连锁店（Tesco）在企业经营中极为成功地应用了丰田的物流运营方法，从而将沃尔玛在英国的公司 ASDA 远远甩在身后，令其望尘莫及。
大多数公司在产品营销中所采取的方法，是把顾客按照群体特征加以分类。企业一旦掌握了这样的数据资料，似乎便可以有把握地预测顾客会去什么地方，以何种形式购物: 精打细算的顾客去沃尔玛；收入较高但时间较少的顾客去居所附近的商店；新潮的消费者在网上购物。精益消费的理念则不同于这种分类方法。精益销售商关注的不是顾客的背景特征，而是顾客的生活形态。当今的消费者普遍受制于时间；这正是精益消费能够创造巨大变革的机遇──顾客完全可以利用各种不同的销售形态、以同等的价格获得相同的商品，而无须在时间和价格之间做出牺牲。
十多年来，英国的特易购公司在精益销售领域一直位列前茅。上世纪 90 年代中期，随著精益物流理论的出现，零售商获得了越来越多的机会；这给了特易购的供应链总监（现已退休）格雷厄姆8226;布司（Graham Booth）一个简单而明确的启示: 由顾客购买行为驱动的快速补货系统可以在任何零售业态下发挥作用。不但如此，如果这种快速补货系统通过利用相同的供应商、中转配送中心、送货卡车，能够为所有业态的零售商店供货，该系统的作用则更加显著。
布司预见到，在这种系统运营下，为所有零售业态供应相同货物的实际成本，几乎可以做到没有多大差别。这是因为，一个零售企业可以通过与供应商的谈判，使其整个系统的货物采购实现同一的价格，而不因零售业态的差别产生不同的采购价格。为大商场频繁供货的补货系统，也同样可以为较小的商店送货，以分担物流成本。这样一来，因缺乏与供应商的谈判砝码以及较高的物流费用而造成的小商店成本劣势便基本可以消解。
于是，布司找到了威尔士卡迪夫商学院的丹尼尔 琼斯和他的研究小组，向他们请教特易购应该如何利用丰田的物流供应方法来提高效率、降低成本。琼斯的建议是“走出去，实地转一趟”，考察一下供货流程。具体而言，那次考察所选择的产品是可乐饮料。在琼斯的建议下，布司邀请了特易购的其他业务总监一起参加考察，包括零售总监、采购总监、配送总监和财务总监，此外还特意邀请了为特易购供应可乐的不列维公司（Britvic）运营总监和供应链总监同道而行。1997 年 1 月一个寒冷的日子里，这组人从特易购一个食品商店的付款柜台开始，进行了他们对可乐饮料供货流程的详细考察。他们的考察行程包括特易购的区域配送中心、不列维公司的区域配送中心、不列维饮料生产厂的仓库、该厂供应特易购的可乐备货线，以及不列维公司饮料罐供应商的仓库。在考察中，琼斯和他的同事不断提出一系列简单的问题: “货架上为什么缺货？销售人员为什么得把刚从区域配送中心来的卡车上卸下来的货箱里的饮料重新整理一遍？食品店后面的库房里为什么需要那么多存货？特易购、不列维的区域配送中心里为什么需要那么多存货？饮料厂的仓库里为什么有那么多待装的空饮料罐？”类似的问题和考察中的所闻所见，使大家不禁深思。通过对考察过程中画出的流程图进行分析，他们看到了每一环节上存在的低效和浪费，同时也发现了节约费用、提高顾客满意度的巨大机会。根据了解到的情况，布司清楚地感觉到: 特易购从供应商到销售货架的整个进货流程都需要改变。
首先要做的是，用商店销售点的实际数据作为特易购区域配送中心发货决定的直接依据。这一改变使离开付款柜台的顾客变成了供货流程的定速者。随后，特易购提高了给零售商店的送货频率。经过几年的实践，特易购的送货卡车现在全天每隔几小时便从配送中心出发，运载著与各商店前几小时内出售量相等的货物，用以补充各商店的货架。特易购配送中心收到的可乐饮料发自供应商的饮料厂，可乐整齐地摆放在小手拉车上。这些小手拉车被装上卡车、送往商店。到了商店以后，小手拉车被直接拉到销售点，取代了以往的售货架。这一革新的结果是，员工不必再按照从前的模式那样──把饮料从大货箱中搬到小货箱里，然后运到商店、放上手拉车、移到货架旁，再将饮料搬上货架。（原先的流程图显示，供货链的一半成本是搬运、整理货物的人工成本。）
现在，对于诸如可乐等速销产品，特易购的配送中心已不再是仓库，而只是一个中转站。货物从供应商交货到发往商店，只在那里停留短短几个小时。为预防突发性需求，配送中心仍然保持著一定库存数量的装满货物的小手拉车。但由于送货频率的提高，应急库存量很小。在可乐供应商那里，同样也发生了极大的变化。现在，不列维公司可乐备货线的充分改善能够保证按照顾客的最新需求，以小批量、快速度高效率地供应货物。这意味著备货线上几乎没有长时间闲置待发的成品。在物流的最后一个步骤中，特易购的送货卡车每天分几次从配送中心将满载著货物的手拉车送往特易购的各个零售店。每到一店，卡车便取回腾空的手拉车，然后把它们送回各供应商处。从供应商那里再装上满载货物的手拉车，然后回到特易购配送中心。如此循环往复，周而复始。听起来，这个过程似乎会增加卡车的运行里程和物流成本；许多传统的商店经理，包括特易购和不列维公司的商店经理都曾持有这样的想法。然而事实是，这种物流方法不但大大降低了行车里程和货运成本，而且同时减少了销售体系的库存总量。
变革显著地提高了经营效率和业绩。产品的“接触”次数（每一次接触都会产生大量的人工成本）从 150 次降低为 50 次。物流的总时间──从供应商备货线一直到顾客完成购买、离开商店的过程──由 20 天降低为 5 天。库存点从五个降低为二个（配送中心的小量应急库存和商店里的备售移动货架）。而供应商的货物配送中心则已完全取消。
精益物流的逻辑，使布司确信他的简单理念是站得住脚的: 由顾客购买行为驱动的快速补货系统可以在任何零售形式下发挥作用。不但如此，如果这种快速补货系统通过利用相同的供应商、中转配送中心、送货卡车，能够为所有形式的零售商店供货，该系统的作用则更加显著。应用这一理念，特易购首先从英国开始，建立了一系列完整的零售模式，以便使每个家庭能够从各种不同形态的零售渠道购得日常的消费产品。在加油站和忙碌的市区中心，成立了“特易购快速方便店”；在主要街道和人口密集的城区，出现了“特易购城市商店”（小型超市）；在市区和郊区，依然分布著传统型的特易购超级市场；在远郊边缘地区，为应对沃尔玛英国子公司 ASDA 的“大卖场”，设立了“特易购特惠店”；除此之外，为提供网上购物服务，“特易购网络商店（Tesco.com）也应运而生。”
成功的经营策略使特易购创立了英国零售业（包括沃尔玛在内）的最低成本，同时其利润率节节攀升，在各类零售业态中所占份额稳步增长。特易购已经成为一颗令人瞩目的商业明星。然而，这一切仅仅是发掘精益消费潜力的第一步。通过为各类消费者提供全系列的零售模式，率先采用为常客提供折扣优惠的“忠实顾客卡”，特易购及其仿效者获取了极为珍贵的消费者信息──在各类零售形式中，一个家庭全年所购买的商品种类、数量以及购买商品的时间和地点。事实上，特易购商店目前销售的 80% 商品是由忠实顾客卡持有者购买的。特易购的各种零售模式，几乎可以满足这些忠实顾客 100% 的购物需求。
充分利用各类零售形态，掌握各类消费者的信息，将使特易购和其他采用相同方法的零售商能够为每个家庭提供多种类、低价格的产品。其中一种方法是调整连锁体系内各个小商店的库存单元，以适应附近顾客的实际需求。试以沃尔玛超市体系为例做一比较: 沃尔玛超市中几乎包括所有种类的商品；只要不断货，每个顾客在商店里就可以买到所需要的一切。然而，这样的商店必须有巨大的经营面积，因此每个地区只有可能开设一个这样的大商店。结果，一般顾客要去该店购物，就不得不远道而行。至于家庭网络购物服务，一方面许多新业者花费几十亿资金、设立巨型仓储系统和高度自动化的供货系统；另一方面，特易购却发现，他们的员工完全可以在附近特易购商店的货架上十分方便地为特易购网络商店的顾客选货，并以此为本企业赢得更多的利润。特易购的这种经营机制，既不需要添加一砖一瓦，也不需要新增人手；只要利用商店的现有员工，在顾客量较少的时段为网络订单备货，便可以事半功倍、圆满实现销售，同时大大降低成本。
译者: 韩春明
迷失在杰出产品的海洋中
与大师的对话: 为什么精益消费将是明日之星？
《财富》记者斯图尔特8226;布朗（Stuart E. Brown）最近与沃马克和琼斯进行了交谈。沃马克所在的精益企业学院设于麻省布鲁克林（Brookline）；琼斯所在的精益企业学院则设在英国。琼斯通过会议电话参与了交谈。他们谈话的内容广泛，涉及汽车制造业以及如何解决服务业普遍存在的低效率问题。
两位所做的是一次了不起的知识探索。能否描述一下你们的历程？
沃马克: 我们的第一本书，即《改变世界的机器》，讲述了丰田经营体系的故事
──我们所讲的并不是制造汽车的公司本身，而是丰田的企业经营体系。在《精益解决方案》一书中，我们从终端顾客的角度出发──像你我一样的普通顾客，逆向审视消费的过程。我们的想法非常简单: 正像生产一样，消费也是一个过程，区别只在于消费过程是由我们自己运行的。我们每个人都做著大量的工作，花费自己的时间，却没有人想为此给我们任何补偿。我们生活在充满杰出产品的汪洋大海中，很多人却几乎面临灭顶之灾。获取商品的过程往往既耗时又费力；为使这一体系能够与你的生活协调运行，需要完成复杂的设置过程；而保证这一体系正常运行的维护过程，也同样不轻松。因此我们想到，难道这不正是企业界聪明人的一大机遇吗？解决深受时间限制的顾客的困难，而不是仅仅局限于应付孤立的问题，这将是新一代出人头地者的飞跃。
修车常常是一件令人烦恼的事。
琼斯: 当你把车送去修理时，十有六七维修店不能按时完成修理活儿。一种情况是，他们无法迅速拿到配件，因此你要么得开车再去一趟，要么只能第二天才取回车子。另一种情况是，他们敷衍了事，根本不好好修；过不了多久，你又得重新把车送去修理。这种糟糕状况在服务业司空见惯，十分普遍。
我们帮助了葡萄牙的一位汽车经销商──佩德罗8226;西摩（Pedro Simao）。西摩尊重你的时间，第一次就能把修理活儿做好。西摩的员工首先通过电话交谈，完全搞清楚问题的性质。通过这种交谈，经验丰富的技术人员一般都能够准确地判断故障，然后预订配件。这位汽车经销商有 17 家店，配件则发送到一个唯一的库存点，各点均无库存备件。那个中心备件处可以在一个小时内把所需部件送到任何一个修理店。所以，当修理技师把车放上维修架时，他早就十分清楚车的毛病在哪儿，所需要的零配件也已在手边。只要一次，修理活儿就能妥善完成。
为什么没有更多的企业能像这样把事情办好呢？
沃马克: 近来，我们常听到很多不同行业的人说，他们要做各自行业──医疗保健业、零售业、修理服务业、航空业，等等──的丰田。很好！让我们走出去，实地转一趟。我们总是从最基本的层面著手。丰田把这一层面叫作工作层面，就是真正创造价值的层面。你先仔细考察目前的运行程序，然后你问道: 这是为什么？那又是为什么？典型的答复是: “我们一直是这样做的”；或者是: “我们已经购买了所有这些资产，因此必须加以使用。”
整改一个工厂是一回事，改善一整套系统就是另一回事了。系统内可能有六个、八个、十个工厂或仓库，有四个或五个公司协同运作。学会考虑如何优化一个整体，而不仅仅只考虑一个小小的局部，那将是一个巨大的飞跃。
