爱华网2013年夏天，国内家电市场的新一轮战争已经打得热火朝天。与以往苏宁、国美等家电连锁巨头及各大零售终端之间的战争不同，如今让这些实体店们共同头疼的对象是一个外来的跨界搅局者——京东商城。 零售业经历了从百货商店到连锁店、再到超级市场的三次大的演变，如今，电子商务企业成为零售业第四次革新的变革者。历经十多年的风雨发展后，电子商务企业终于从“IT技术类”公司实现了向零售业的完美跨界，给了传统零售业猝不及防的一击。 零售业新变革
中国的零售渠道格局正在处于变革期，这场变革不是来自传统的实体终端零售大鳄，而是来自互联网另一端的电商企业。以京东商城这一电商平台为首的多渠道模式增长迅速，家电零售甚至于整个零售行业都已进入网购时代。 根据艾瑞咨询发布的数据报告显示，2012年中国网络购物市场中，B2C交易规模达3869.9亿元，市场增长95.1%。而作为B2C的重要组成，家电零售的消费重心也在不断向线上迁徙。随着“人口红利”时代的到来，80、90后正在成为家电购买的主力军，同时，年轻消费群对互联网的普及程度和依赖程度都决定了他们在消费时把“网购”作为首选。 电商的迅猛增长，已经形成了对线下渠道的有力冲击。目前家电B2C网站日均覆盖人数超过800万，月度访问人数超过8亿次，这两个数据已经实现了对实体店面客流量的全面超越，而在其中，京东商城作为国内最大的综合网络零售商，占据了超过七成的流量，已然坐实新兴家电渠道的领袖地位。 太过迟钝的反应 对于以京东商城为首的电商企业的跨界袭击，传统家电实体终端零售巨头们的反应实在是太迟钝了些。国美醒来的速度实在太慢，等它睁开眼睛时，仓库里剩下的只有一地悲伤。在其沉睡时，京东早已实现了明目张胆地打劫。苏宁总算懂得翻个身子，好歹知道有人正在打劫，但却已然错过了将京东这个跨界搅局者扼杀在摇篮里的最好时机。 京东商城第一次进入苏宁的视野是2009年，当年京东商城的销售收入同比增加了3倍，达到40亿元，即便如此京东商城仍然没有被苏宁看在眼里。当时的京东根本没有与供应商讨价还价的资格，它们的很多商品是雇佣黄牛从传统电器连锁店买来的促销品。对于当时销售额已达500多亿元的苏宁，京东这种重量级的竞争对手几乎可以忽略不计。 双方目光交集，不过因为京东销售占比最高的IT数码通讯产品，恰恰是苏宁在传统家电产品外要追求的新增长点。此时的苏宁已意识到电子商务是一个趋势，而且将是实体门店的重要补充。苏宁高管在一次为期一周的高层闭门会议后作出一个决定，即与IBM合作打造自己的电商平台。2010年3月，苏宁易购正式上线。 当时易购仅是苏宁试水电商的试验品，在苏宁看来，在美国这样发达的国家，电商的占比只有15%，百思买的电商业务收入占比也不到10%，那么中国市场电商也不会有太大的发展空间。 2011年苏宁易购销售额只有59亿元，没有完成年初80亿元的目标，但京东公布的销售额已高达309亿元。此时，苏宁等传统电器连锁才真正感觉到了威胁。 2012年苏宁第一季度暗淡的财报让苏宁电器副董事长孙为民下定决心将义无反顾地将电商进行到底。此时的苏宁已经清醒地意识到，在京东商城、淘宝等电商巨头冲击下，传统实体门店萎缩已是在劫难逃。而面对京东这个比国美更可怕的对手，苏宁再也不敢轻敌。 多维度需求满足 IT、通信及互联网技术的创新，催生并促进了电子商务日新月异的发展，推动了传统零售业新的变革。它在多个维度满足消费群体的各种需求的时候，已经使得零售业的网购浪潮不可逆转。 在品类丰富性方面，根据长尾理论，新型零售企业往往有更多的商品种类数。由于很容易从网站的点击流分析出用户的购买趋势，类似于商品质量好不好、商品是否可以上柜销售等问题，用户的鼠标就可以完成投票。 在价格方面，新型零售企业具有更大的竞争优势。通过信息系统，零售企业实现了与合作伙伴的实时信息共享，供应链的效率大大提升。同时，规模优势也有利于获得价格优势。 而在与顾客沟通方面，新型零售企业充分地利用了网站、SNS社区等实现了自助式顾客服务。从商品咨询到订单跟踪、从商品评价到售后服务，通过利用现代信息技术，新型零售企业真正实现了“以人为本”的经营理念，大大提升了用户的购物体验。 强大的信息系统是新型零售企业的核心竞争力之一。由于采用了数据仓库和数据挖掘技术，新型零售企业具有更高的提袋率和客单价。商务智能技术可以自动跟踪到每一个顾客的浏览、购买行为，并引导用户快速找到自己感兴趣的商品。通过EDM，那些沉睡的用户重新被唤醒，而新品可以及时地推荐给潜在的购买者。 新型零售企业的另一个核心竞争优势来自于其优秀的供应链系统。通过减少中间环节，可以大大减少流通成本；传统零售商的库存周转天数为30天，而新型零售企业做到了8天或者零库存。强大的信息系统使信息流、物流、资金流一体化，提高了整个供应链的效益。
