爱华网个人电脑大王如何利用 Facebook 和其他 Web 2.0 网站帮助公司经营实现好转
如果你在网上写点什么关于戴尔公司（Dell）的东西，这家公司很可能一个小时后就会知道。如果你在博客或 Facebook 网站的组群里说戴尔公司的坏话，甚至马上会有戴尔应对团队的人进来插话，哪怕只是让大家知道戴尔很在乎这些评论。
很可怕吧？是的，这就是现在的戴尔公司：对网络多了一些关注，甚至有点偏执。2007 年初，当迈克尔·戴尔（Michael Dell）重掌公司大权时，他作为首席执行官的第一个行动就是批评了公司的网络战略。这家电脑制造商面临众多棘手的业务问题─财务混乱，股价停滞不前，利润在一年内下滑 28%─然而，最令它尴尬的无疑是网上对其品牌的贬评。在技术类博客和用户论坛上，戴尔公司简直成了糟糕的客户服务的代名词。
社交家 自从戴尔在2007年重掌大权之后，他的公司对网络多了一些关注，甚至有点偏执。（摄影：BEN BAKER）也许现在人们已经记不起这家公司良好的服务曾经与不菲的产品价格一样著名了。在公司建立早期，迈克尔·戴尔曾经在发货的电脑箱里都放上已经写好“亲爱的迈克尔”抬头的明信片，请顾客一起来帮助他改进产品。公司发展壮大后，它反而没能密切关注用户的一些需求。戴尔的品牌怎么会败落到如此地步？技术界似乎一致认为，就是因为公司变得过于傲慢，并且对自己的做法固执己见。
重要的是戴尔如今的态度和行动。这家公司一直在联系、追寻潜在的客户，并试图（有时候甚至到了令人为难的地步）听取他们的意见。而且它也在充分利用社交媒介。所以说，Web 2.0 网站已经不再只是大学二年级生的专属地了。显然，如今你也可以使用它来改进一家销售额 370 亿美元的个人电脑公司的业务。
关心人们在网上对自己的评论，对一家公司来说当然并无异常之处。为戴尔公司提供监控服务的 Buzzlogic 和 Radian6 这类专业公司从事网上评论的追踪，它们的业务开展得如火如荼。戴尔公司在自我认知上的投入与其他公司相比非常突出。它拥有一个 42 名雇员组成的小组，上班时间都在 Facebook、Twitter 等社交媒体的社区里舌战群儒。这个 Web 2.0 小组学到了什么？一个重要的发现是：潜在顾客 99% 的上网时间都是在做调研，只有 1% 才是在买电脑。因此，公司努力改变一味注重行销的态度，而让自己为客户提供更多的帮助，至少让自己看起来如此。第一步，是在网站上加入博客和留言板，希望那些心怀不满的用户与公司直接对话，而不是在互联网上到处散布怨言。“如果我们不在 Dell.com 网站上应付他们，那就将会是在 CNET 网站或别的地方。”迈克尔·戴尔说。“我宁可在自己家客厅里进行这种对话，而不是在别人家。”
戴尔公司倾听客户心声计划的第二步是，除了要做好危机控制，更重要的是生产更好的产品。在最近和迈克尔·戴尔的一次闲聊中，这位首席执行官热切地向我展示了一款公司采纳顾客意见后开发的笔记本电脑。工程师收取反馈的方法十分传统，他们亲自给主要的大客户送去初级模型。不过，他们在构思项目的初期也会通过公司一个名为 IdeaStorm 的网站来征求大家的意见，在那里能够了解到大众的关注点。每个人都能登录该站点提出建议─还能对别人的观点进行投票。如果你上过有“大众智慧”美誉的社交网掘客（Digg）的话，那你对此就会有个大致的概念了。“你可以登录 IdeaStorm 网站，键入与你正在做的工作有关的任何关键词，你就能看到人们发表的评论。”迈克尔·戴尔说。
戴尔公司通过集思广益进行产品设计的一个例子，就是它的新款 Latitude 笔记本电脑，此产品颇受欢迎。戴尔公司的工程师们采纳了 IdeaStorm 用户的意见，加入了夜光键盘设计和名为 eSATA 的高速连接技术，电池的寿命更长，另外还有丰富的产品颜色可供选择。这些举措赢得了一直跟踪研究戴尔公司的 Forrester 公司调研分析员杰瑞米·欧扬（Jeremiah Owyang）的称赞，尽管他的措词极为谨慎。“我们经常把戴尔公司作为一个让用户决定公司发展方向的案例，”他说。“这方面没有几家公司比得上戴尔。”
顾客也注意到了这一变化。最新的密歇根大学（University of Michigan）季度顾客满意度指数数据显示，戴尔公司在 Windows 系统个人电脑制造商中重新占据首位，而它的竞争对手惠普（HP）和 Gateway 则排名下降。根据戴尔委托网络监测公司 Visible Technologies 进行的一项调查的结果来看，对戴尔品牌的负面评价从 2006 年的 48% 下降到了目前的 23%。即便一些对戴尔公司要求苛刻的评论家在戴尔最近实施了网络方面的举措后也口下留情了不少。消费主义网站 Consumerist 的博客编辑本·波普肯（Ben Popken）说，“他们已经从‘邪恶’降级到‘易犯错误’了。”
实质性的问题在于，像 IdeaStorm 这类旨在贴近用户的举动能否转化成更高的营业收入。评论家对此还难以判断。[戴尔公司的毛利率已经从去年的 16.6% 增长至 19.1%，但这来自公司的成本削减。要保持这一水平，先别说有所提高─顺便说一句，苹果公司（Apple）的毛利率为 34%─戴尔需要尽力发挥其定价能力。] 评论家们也不确定 IdeaStorm 能否反映戴尔公司普通顾客的看法。目前许多网站上最流行的观点之一，是主张在电脑上装入开放源码的 Linux 操作系统，以代替 Windows 系统。如果 IdeaStorm 网站上支持率最高的提议是顾客的真实想法，那么装有 Linux 系统的笔记本电脑就应该销售一空。可是它们并没有。“它比其他衡量用户需求的手段到底强多少？”咨询公司 Burton Group 的分析师麦克·高特（Mike Gotta）说出了自己的困惑。“目前还无法证明。”
如果戴尔公司在网上的尝试性举措带来的是顾客满意度的提高，那么也许目前来说这就够了。最近公司推出了一个自助网站，让用户相互帮助，解决技术问题，这对公司来说可谓一举两得：围绕戴尔品牌产品建立一种互帮互助的氛围，并节约人工服务电话的成本。负责网上社区行动的副总裁鲍勃·皮尔森（Bob Pearson）表示，目前参与者已经贡献了 1 万项解决方案，浏览次数达到 250 万次。这些措施即使没有带来别的益处，至少可以节约不少寄送已经写好“亲爱的迈克尔”抬头的明信片的邮资。 （Michael Dell）摄影：Ben Baker-Redux
采纳顾客建议设计的笔记本电脑
13.3 英寸显示屏
简洁紧凑，但有足够的尺寸在下方装置完整的键盘。
eSATA接口
让用户可以高速连接外部硬盘。帮助用户进行视频编辑和运行其他复杂程序。
夜光键盘
终于实现了。夜光键盘在其他品牌中早已非常普遍。
颜色选择
在这方面也有点落后─只比苹果公司晚了大概十年。现在，戴尔公司给乏味的传统商务笔记本电脑加入了一丝活力（右上方展示的是 Inspiron 品牌笔记本电脑）。
指纹读取器
额外的安全性能，是为了取悦神经过敏的 IT 经理。
寿命更长的电池
对经常出差的人来说是天赐之物，他们在电池充电的间隙需要用电脑工作的时间更长。 其他公司是如何利用 Web 2.0 的？
这种玩意儿尚属新潮。Forrester 公司的咨询师乔希·贝诺夫（Josh Bernoff）说，“各家公司都将普遍利用它作为一种业务手段，到时候我们就不会再专门谈论它了。 ─Beth Kowitt
安永事务所（Ernst & Young ）
Web 2.0 工具：Facebook
使用目的：招募职员
两年前，安永事务所在 Facebook 网站上建了一个网页。“我们想通过一个渠道接触到候选人，而这个渠道又能让他们感觉自在。”负责校园招募的安永美洲区事务主管丹·布莱克（Dan Black）说。一开始，公司的做法遭到了学生的反感，认为它的手伸得太长了。（那时 Facebook 的用户主要还是大学本科生。）长话短说，学生们后来接受了它。现在，安永公司的求职网页拥有了 17,500 名“粉丝”─是的，一家会计事务所的粉丝─同时也成为一个活跃的讨论区。布莱克本人也会回答一些贴在网页上的问题，从普通的问题（“公司提供秋季实习机会吗？”）到较为感性的问题（“公司文化是什么样的？”）都有。
百思买（Best Buy）
BlueShirt Nation
职员反馈
Blueshirtnation.com 在两年前崛起，它被用于发掘前线雇员的集体智慧。除了与顾客进行传统的友好联络之外，百思买的职员就他们销售的小配件提出并回答问题─比如蓝光播放器是否与等离子电视机配套设备很好地匹配，等等。“职员们有权互相帮助来解决问题，”咨询师贝诺夫说。而且，涉及的问题并不都是技术方面的─有一次，一位职员在网上张贴了一个装显示器的箱子的照片，但它与显示器的尺寸不匹配。箱子的设计者登录网站，向他指出了另一种合适的箱子。问题解决了。除了发布帖子外，每个职员都有一个档案，50% 到 65% 的人每月至少会登录一次。
财捷公司（Intuit）
TurboTax Live
为社区用户提供支持
2008 年财捷公司推出了这个网站，为 TurboTax 软件用户回答在线报税准备时出现的问题。你张贴一个问题，然后会有财捷的职员作出回答─如果网上精通此道的用户没抢先回答的话，这种情况时常发生。财捷的高管基兰·帕特尔（Kiran Patel）表示，有时候社区用户比公司职员更让人有信赖感，并且能根据个人经验提供具体细节。最近的一个例子是：美国国税局（IRS）促进计划有些让人一头雾水，社区用户帮忙理清了概念。财捷公司表示，去年有 40% 的问题都是用户们自己解答的─有时候他们的答案比财捷公司专家提供的更为准确。
