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营业收入、经营利润、每股收益——公司一向都在寻求合适的衡量绩效的尺度，以提高收入，并鼓励能使殴值上升的企业行为，越来越多的公司正在把注意力转向经济增值（EVA)这是衡量企业收入是否高于其真实资本费角的一种手段．它使管理人员更加清楚地了解他们是在为股东们创造还是毁掉财富，生产Prozac（一种药品品牌)的百合公司(Eli Lilly)正是那些首先实行报酬与 EVA 目标挂钩的企业之一。本刊记者贾斯廷8226;马丁采访了这家大型制药公司的首席执行官兰德尔8226;图拜斯(Randall Tobias)，向他请教这种方法如何给公司带来效益。
首先，百合公司为何决定采用EVA作为提高绩效措施?
因为它能使你的想法和股东价值相一致，使你关注资本支出——而制药业是一个资本非常、非常密集的行业。我们大约是在1994年年中开始实行EVA的。作为一种衡量标准，它确实突出了这样一个事实：你一旦对一间实验室或一种新药之类的资产作了投资，就得在那项资产上连续不断地为股东带来收益。今年，我们的资本支出目标是5亿美元左右。
你们为何把报酬与EVA挂起钩来呢?
我们有一个跨专业的队伍，他们曾一度负责检查公司奖励制度中被我们视作缺陷的东西——如把经理的报酬与销售额及净收入挂钩。这与股东价值之间根本没有什么很密切的联系。因此，在EVA专家斯特恩8226;斯图尔特(sternStewart)的协助下，我们制定了一个符合公司要求的付酬计划。
从根本上来说，本公司现在的奖金制度要求管理人员在EVA方面做到持续的改进，年年有所提高。首先，我们根据竞争的各种要素确定EVA目标。假设我们的资本成本为10％，我们就得年年达到那个目标——必须赚到比那10％的资本成本更多的钱——而且那根标杆每年都在加高。虽说提高的百分比很小，可它老是在向你逼来。不管你昨天干得怎样，明天还要做得更好，才能不断提高股东价值。
如果目标实现甚至超出了，你就能得到奖金，数额大小根据一个专门的计算方法来确定。比方说，去年公司绩效很好，许多管理人员的奖金接近他们总收入的50％。
底线就是：你在做决策时，一定要与EVA保持一致。显而易见，EVA是个非常复杂的财务方法，实际上也的确如此。不过，我认为重要的是要了解它也确实是一个改变企业行为的手段。把奖金与EVA挂钩意味着改变整个企业的文化。
是不是整个公司都实行了EVA奖金制度呢?
从1995年开始，作为第一回合，我们把EVA与公司里90名最高管理人员的奖金挂钩。今年我们又把这个制度大到更多的人头上，现在总共大约为350人。我们打算在1997年进一步把这个人数扩人到l400人左右。
照此下去，你们打算把这个制度在公司里更进一步推开吗?
也许吧。不过我的印象是，许多采用EVA最成功的公司，比如可口可乐公司，并没有一下子就做了大规模的调整。他们是从最高层开始的。你得先想出办法来；还得做人们的思想工作。我们想看看实行的情况如何，不准备在全公司一下子铺开。
尽管如此，正如你可能期待的那样，这个制度实行以后对整个公司上上下下的行为都产生了影响，因为所有的雇员都看到了前景。他们知道是什么使高层人员的奖金提高了，因而在公司上下大家对资本的态度的确有了很大的变化。
EVA现在不知不觉地成了公司里的人每天谈论的内容。公司职工刊物里也在讲有关EVA的事情。经理们和他们手下的人也在讨论EVA以及它的原理和意义。
百合公司的计划是要求按整个公司的EVA绩效发放奖金，还是按各个业务部门的EVA绩效?
我们就这一点争论了很久。我们认识到，在以不同方式实行EVA的各种各样的公司里都有赞同和反对意见。在我们公司里，我们最后选定的方式是依据整个公司EVA绩效来发放奖金。我们能够具体计算出各业务部门的绩效，但我们更多的是从战略角度上考虑才这样做的。
我认为，我们当时不断想到的一个主要的因素是，几乎在实行EVA的同时，我们也在第一次实施全球、业务部门的做法。我们当时觉得，如果我们想在组织结构上进行重大改变，就要首先为此实行一套全新的衡量标准，这样做事情就会过于复杂化。
我们另外还有一个重要的考虑。我们假如在业务部门一级把报酬与EVA挂钩，可能会使各业务部门只是尽可能地提高自已单位的绩效。等把所有业务部门的结果加到一起之后，也许会发现EVA绩效之和可能并没有最大程度地增加公司股东们的利益。
会不会有这样的可能：管理人员作出急功近利的投资决策来提高他们自己的奖金?
会的。你最不想做的事情之一就是，去建立一个让人在短期内做蠢事却能得到很大好处的制度。从理论上说，你可以降低资产基数，并且通过减少所有的库存水提高EVA。可接下来，到了下一年的第一季度，你就没东西可卖了。那样做太蠢。
为了确保不产生那种急功近利的决策，我们实行了一个叫做奖金银行的做法，鼓励经理们采取长远的观点。其实，这个银行就象一个长期帐户。如果哪位经理今天做出的决策从现在起能连续三年提高EVA，奖金银行就会为此奖励他。如果该决策使EVA下降，银行最终会减少他的奖金。这样，在每次进行重大的投资时——比方说建一家新厂一一就得考虑在今后几年里它会带来多大效益。
这个做法实行起来是这样的。你假如在头一年里达到了你的EVA绩效目标，就能获得一笔奖金．其中有一部分马上兑现，其余的存入银行。第二年，假如EVA又有提高，经理不仅能获得他的正常奖金(一部分仍存入他的帐户)，如果愿意的话，还能从银行提取一部分前一年存在帐上的奖金。EVA提高得越多，他的奖金总额就越高——每一次提高奖金．他从帐上提取所存奖金的数额也提高了。就这样一年一年地累积下去。
这样做是为了使公司管理人员对做决策的长远效益负贵。假如，他们在第一年做出投资决策，结果到了第三年EVA下降了，我们就会真的从他们的帐上扣掉所存奖金，归还公司。如果公司某一年的效益出奇得好，那会怎幺样呢?EVA奖金制度有一个很有趣的特点：和我们过去规定限额的制度不同的是，从理论上说，EVA奖金上不封顶。我想，我们的多数股东会说：“这是个好主意。你们能把我的股值提得多高就提多高吧。”
你们考虑过把百合公司的股权奖励计划与EVA绩效挂钩吗?
我们眼下不打算这样做。目前，我们根据几个因素来确定雇员能获得多少股权，雇员们有了股权，他们从中得到的利益取决于股票在市场上的情况，也同样取决丁他们在多大程度上理解EVA同股票价格有着最密切的相互关系。在某种意义上说．EVA有助于提高股权的价值。
那么，是不是如同人们经常说的那样，把公司所有的奖励办法同EVA挂钩确有好处?
把每件事都完全、直接地同EVA挂起钩来的做法，我认为，实际上有一个潜在的不利之处。但是我也认为，很重要的一点是要理解：我们所有的奖励制度是同EVA一致而且如果我们不断提高EVA，那么依照其他奖励计划所付出的奖励也将会更具有吸引力。
你对正在考虑把报酬与EVA挂钩的其他公司有什么忠告吗?
实行这个制度可能有许多十分复杂的理论方法。不过，必须记住一条极为重要的原则，方法越简单越好。一旦你把这些制度弄得过于复杂，雇员们理解不了，他们就不会产生你所期待的效果。
我也不低估公司在世界各地的员工在理解EVA时会遇到的困难。我们有一个培训课程，我们也确实到分布各国的职工那儿去把EVA的概念传授给他们。 我们通常需要花上几整天的时间给他们讲解EVA的运作原理、为什么要实行EVA以及如何实行EVA。这也是实行EVA必须投资的一项内容。不过，我们发现这样做非常、非常有好处。
你认为目前百合公司实行的与EVA挂钩的奖励制度是成功的吗？
我认为已经有了一个很好的开端。我们非常关注的一件事情是1995年实行了EVA制度以后，大家的日子过得怎么样呢？假如还像以前那样实行旧的奖励制度，而且百合公司仍然获得相同的结果，大家情况又会怎么样呢？事实上，他们实际上比以前要稍好一些。
我还可以告诉你，我们1995年超出了规定的EVA目标，这意味着每一个人在EVA奖金银行里都有进帐。
股东们也同样有收益。从1994年6月底开始实行EVA起，公司股票价值上涨了10.5%。这才是真正重要的事。
