爱华网1983 年年底，在证券代理商德崇证券公司(Drexel Burnham) 的某间会议室里，5 位该公司高收益证券交易部的成员，包括部门经理迈克尔8226;米尔肯(Michael Milken) ，一起商定了一个将对未来全球商业领域产生爆炸性冲击的经营计划。德崇证券公司决定通过为客户发行垃圾债券的方法帮助客户实现恶意收购。垃圾债券指的是那些高回报率、高风险的投机债券，德崇证券公司通常需要客户用收购目标的潜在资产做抵押来发行这些债券。在当时的经营环境下，恶意收购的情况非常少见，并且十分敏感。壁垒资本主义背景下，无视对方经营者的意愿强行收购对方公司的行为被视做一种商业侵略，并且会使收购方四面树敌。当时，这种收购行为的门槛比现在高很多，只有少数实力雄厚的储备银行才会为这种操作注资。同时，收购者通常是那些大型公司，而受害者的规模一般更小。德崇证券公司完全打破了这一模式。按照德崇的计划，更多的公司与个体投资者，无论规模大小，都有可能借助德崇证券公司发行的垃圾债券收购到可能比自身规模庞大许多的目标，而这些目标的资产则被德崇证券公司当做了债券的附属担保，并借此向市场抛售这些债券牟取暴利。1984 年年初，当他们公布了这一计划时，全球的商业经营理念都为此发生了不可逆转的结构性改变。突然间，那些通过多年经营已经建立起良好市场价值的老牌公司发现公司资产说不定会被他人利用来对付自己。价值观不再重要，取而代之的标准是短期市场上的债券价格。许多现在还在流行的经营理念都衍生自这一决定性的计划，而许多当年活跃的公司都因为这一计划而销声匿迹。当这种垃圾债券的暴利本质变得众所周知之后，其他人也抢着加入了这一游戏，这其中既包括大多数的证券公司，也包括不同规模的其他企业。但在这种短期的牟利活动中，有两家公司的举动格外引人注目：投资银行高盛公司宣布他们不会为恶意收购行为贷款，而强生公司则宣布自己绝不会参与任何恶意收购。是什么让他们作出了这样的决定？是名誉。罗杰8226;法恩是强生公司一位广受尊敬的管理人员，从创办LRN 开始，我一直有幸与他亲密合作。一天，我在纽约与他巧遇，向他提出了这个问题。法恩回答说：“我们的CEO 吉姆8226;伯克(Jim Burke) 作出了决定，他命令公司永远不得参与恶意收购。他想要保持公司绝不搞强迫收购的好名声。我们不会威逼利诱目标公司的管理层作出违背他们本意的决定，但这并不说明我们公司是个软蛋。实际上，强生也是一家有攻击性、有利欲心的企业，我们会和其他公司一样抓住和利用市场的可乘之机，并为自己牟利。但伯克的理论是，如果我们能建立起这样一种名誉，让大家都信任强生永远不会搞那种交易，那么，当有人需要出售公司时，就会更愿意找我们谈判，而不是去找他们无法信任的其他公司。”尽管名誉和信任感一样，并不是商业领域中的新生事物，但20 世纪90 年代中期以来，人们对它的兴趣发生了爆炸式的转折。现在，每家公司都能认识到高盛公司与强生公司当年认识到的东西：名誉就是竞争优势。他们光明正大的好名声，以及随时体现出的对收购对象管理层的尊重，填补了他们与摊牌对手之间的变数带，使得他们面临更小的摩擦、更多的合作，最终可以更迅速高效地结束收购交易。现在，所有人都感受到了这些优势的重要性。|www.aihuau.com|271998 年，哈里斯互动调查公司(Harris Interactive) 与纽约大学斯特恩经济学院国际信誉研究院(Reputation Institute at the Stern School of Business) 执行院长查尔斯8226;弗布伦(Charles Fombrun) 共同建立了一种被称作“企业声誉商数”(RQ) 的调查工具模型，用以反映人们对企业名誉的看法。从那一年开始，哈里斯互动调查公司每年都会发行以“全美60 家最受瞩目企业”命名的RQ 调查结果。对于有远见的企业领导来说，获得并保持良好的企业名誉的重要性与日俱增。通用电气的CEO 兼董事会主席杰弗里8226;伊梅尔特(Jeffrey Immelt) 在2002 年公司年报中致辞里直截了当地说道：“每年我们都会花费数十亿元来提高培训质量、加强职业道德规范，以及发展企业价值观。这么做都是为了保持企业文化，以及保护我们最宝贵的资产——公司名誉。”沃伦8226;巴菲特接手当时正遭遇证券违规操作危机并面临倒闭的所罗门兄弟公司时，他亲自到美国国会为手下雇员的越轨行为道歉，并在公司内部进行了严厉的整顿。他对员工说：“如果你们让公司损失了金钱，我可以表示理解。但哪怕你让公司损失了一点点名誉，我都会毫不留情。”而现在很多企业对名誉的关注在很大程度上是从市场品牌意识的角度出发的，企图把名誉做为一种经营管理的目标，当前有无数企业的人力资源部门、公关部门和战略顾问都在为这一目的而努力。我最近在谷歌上用“名誉管理”(Reputation Management) 作为关键词进行搜索，找到了6 800 万条匹配记录和大约16 个关联付费广告。公关战略分析家、商业研究机构、律师事务所以及各种形式的咨询顾问都纷纷参与到管理与修复名誉的行动中来。有些商业智囊甚至把名誉经营管理概括为“6 大范围” 、“18 条不变法则”“公或关鸿沟理论”，并声称所有人都必须学习、掌握、接受并坚持这些窍门。当然，在这个高度媒介化的世界里，商业经营需要一定程度的危机管理与名誉经营。比如可利泰公司就是一个很好的反面例子。但我们不要忘记，企业本身是员工大量工作的最终结晶。当企业经营情况变糟时，大量的人为努力和人力资源也会随之消散干净：实实在在的损失，实实在在的解体，实实在在的员工辛苦营造出来的价值体系也会崩溃。当公司的股东把名誉作为这种价值体系的集中表现时，它的确可以被当做是品牌的延伸，并且在这种意义上，对名誉的管理就显得十分关键。但归根结底，名誉和品牌不是一回事，它不能自动跟品牌意识划上等号。想一想埃克森美孚、强生、通用电气以及微软这些公司的例子吧。这几家大公司是众所周知的，他们旗下的品牌在各自市场上都享有近乎饱和的知名度。但是，在人们心目中，他们的名誉却大相径庭。通过外在手段管理名誉，进而管理信任感的弊病在于，他们将名誉视为可以操纵的孤立素质，可以编造的独立故事。在很大程度上，这些想法背后的思维方式可以从下面这段话体现出来：当今的企业结构正受到来自信息科技和透明化趋势的劫掠式侵袭，每一家公司都要订好周密的计划，建立密集的专家队伍，随时准备投身于大众舆论的伟大战场，为积极地拓展品牌影响，顺利度过潜在的公关危机而努力奋斗。能控制信息的人将是最后的胜利者。今天，这种植根于壁垒资本主义的思维方式不会带给你带来任何成功的机会。要想在当今这个高度互联互通的时代里取得真正的成功，企业和个人都需要找到一种在这种透明和互通互联的新条件以内操作的方法，因为这种新条件决定经济行为的战场，我们不能无视它们的存在。今天，就连快餐业巨头麦当劳都在向股东们宣扬这些新的现实环境。“我们欢迎透明，”公司CEO 吉姆8226;斯金纳(Jim Skinner) 告诉我说：“透明意味着人们可以清楚地观察你的行事方式。他们现在可以自己判断你们的行为是否符合你们的价值观，或者是否与你获得的市场成功相匹配，又或者是否跟企业文化相一致。这并不是说你的行事方式必须得迎合所有人的口味。有些人出于各种原因不会买你公司的账，这是不可避免的，但我不想让这些人以为，我们在过去不透明环境下取得成功的行事方式放在今天的透明环境里就会让我们垮台。区别在于我们现在可以主动欢迎大家看到这一点。”那些伟大的企业和伟大的企业领导们都知道，今天名誉资本对于成功的重要性已经丝毫不亚于实质资本。最近LRN 的一次调查结果显示，那些除了401K 账户外还自行炒股的美国人有半数都会因为名誉的关系拒绝购买某家公司的股票。良好的名誉把你和你的股东更紧密地联系起来，无论他们是你的顾客、员工，还是最关键的你的猎头对象。乔伊8226;格雷戈尔(Joie Gregor) 是美国一家专为各企业招募顶级管理人才的猎头公司——海德思哲公司(Heidrick & Struggles) 的副总裁，她主要招募大型企业的未来CEO 、首席运营官(COO) 或董事会成员。许多人认为，她是打造国际顶尖管理团队的专家。在某次招募任务中，LRN 和她曾经有过很亲密的合作关系。格雷戈尔认为，在她插手招募过程之前，客户公司的名誉就已经走到了人才市场的前面。“那些顶级人才总会提出这样的问题：‘这是一家伟大的公司吗？’”她对我说，“而且他们的追求目标几乎不会局限于收入的多少，而是更关心公司的文化背景。我从没见过哪位顶尖管理人才会加盟那些不重视自己价值观的企业，或在对与错的规则边缘徘徊的企业。他们会对我提出这些问题，并亲自去了解对方的名誉，如果觉得自己无法紧密融入到对方的企业文化中，他们便会拒绝加盟。”在今天的职场里，大多数人都把自己看成自由职业者。只有企业的长远目标以及我们自己从追求这一目标中得到的收益与我们自身的目标能够紧密结合时，我们才会继续呆在一家企业中。现在，仅靠薪水和福利方面等手段很难留住真正有价值的员工，因为在全球化竞争的格局下，你不清楚什么地方会冒出更优厚的薪水承诺来吸引他们。于是，要保持这种胡萝卜式的高薪补偿机制的代价也越来越高昂。你可以花20 美元邀请某人参与制造你的人浪，但对方只有在认为交易划算时，才会接受这一邀请。那些精英人才，正如格雷戈尔所说，期望的回报超越了金钱。你需要与他们建立一种比金钱和物质成功更深层次的紧密关系，他们才会乐意为你效力。“名誉就是你的真实写照，”辉瑞制药公司的CEO 杰弗里8226;金德勒有一次对我说：“它是你的人物形象，你的品牌，你的身份证。为什么要在某家特定的公司工作？那些真正突出的人才总是有大把的就业邀请，并且据我所知从不在意工资单上的数额增长速度。激励他们的是一些简单的事实：第一，他们效力的地方必须给他们大量的机会与资源，使他们拥有足够的个人发展空间，并在发展过程中实现自己的贡献价值；第二，他们自己的信仰系统与效力的公司以及周围的同事不冲突，他们的职业追求与职业目标也与公司及同事的目标不冲突；第三，他们效力的公司必须在某个领域对整个世界的发展进步作出贡献，并且他们自己也重视这种贡献。就是这些简单的条件让他们乐于留下来为你效力。而要营造出他们所向往的环境，你必须拥有醒目的企业文化、醒目的企业特点以及一套醒目的价值观与长远目标，只有这样，你才能和对方的长远追求形成和谐的共鸣。”保罗8226;罗伯特(Paul Robert) 从基层开始一步步爬升，最后终于成为了美国联合技术公司(UTC) 的总顾问及合同与法律方面的事务总监。今天，像他这样的高素质管理人才在市场上十分抢手，但他却在UTC 干了近20 年。他的经历让我回想起了杰弗里8226;金德勒对我说过的话，于是我问罗伯特，是什么让他保持在UTC 每天按时上下班的激情。他回答道：“每天早上，我和其他人一样，都得挣扎着起床，然后去上班，有时候天很冷，有时候天很阴暗。支持我这么做的动力是我觉得自己在为这样一家公司效力：这家公司发明了摩天大厦，这家公司现在仍然为地球上50% 的客机提供动力，这家公司每年感恩节时都能以每12 秒降落4 班、起飞1 班的速率把乘客们运回老家，这家公司早在1932 年便有了自己的道德规范守则，守则的作者是合众开利公司(Carrier Corporation) 的董事会主席威利斯8226;开利(Willis Carrier，空调的发明者。——译者注)，如果你去看看这份守则，你会发现里面没有任何新东西，与公司今天遵从的价值观一样。” 名誉在招募人才方面的重要作用与招募对象的专业等级无关。斯坦福大学商学院的戴维8226;蒙哥马利(David B. Montgomery) 和加州大学圣塔芭芭拉分校的凯瑟琳8226;拉姆斯(Catherine A. Ramus) 共同对毕业于11 所北美与欧洲顶尖商学院的800 多名MBA 作了一次问卷调查，调查结果令人惊奇。97% 的受调查者声称，宁愿牺牲一定的经济收益到那些名誉更好、行事方式更光明正大的公司工作，而这种经济牺牲的幅度居然高达平均14% 。这些高级管理人才选择的最重要的三项企业素质之一是公司在经营手段和员工关怀方面的名誉( 备选素质有14 种)，其中77% 的受访者将这种名誉的重要性摆在了非物质类企业素质的首位，整体重要性仅比公司财政收入略低一点。“调查结果让我们感到很意外”，蒙哥马利说，“以前没有类似的实证研究显示这些额外的择业因素居然可以这么重要。” 戈兰8226;林德尔(Goran Lindal) ，瑞士工程业巨头ABB 集团前任CEO，用更简短的语言表达了同样的事实：“到最后，高级管理人员不再只对某位老板效忠，甚至不再对公司效忠，他们的效忠对象是公司的价值观，他们可以从中得到成就感。”这些价值观以行为和绩效的方式展现在公司日常经营中的每一个小方面，它们是公司名誉增长的基础和第一推动力，它们让员工们可以为一种比短期收益更强有力的凝聚力而结合在一起。名誉与信任感不应该被想象成贴在城堡壁垒上闪闪发光的装饰品，我们更应该把它们理解为推动公司与个人不懈进步的宝贵资产。
“名誉并不是可以随意编造的东西，它是人们对你的看法与你的现实表现相结合的产物，”国际信誉研究院的查尔斯8226;弗布伦评价道。我们已经知道，大脑非常善于识别相互矛盾的讯息，所以，每家企业和每位员工所使用的名誉代理物都必须表里如一。如果你交流沟通的对象从你精心打造的美丽讯息和你实际表现出的行为中察觉到了一丝可能导致认知失调的讯息，他们很快就会舍弃你。提到名誉时，我心目中浮现出的是一种全局的、真实的概念，它可以填补你与周边他人的人际突触，更能进一步填补公司与公司之间，乃至每家企业和它的股东之间的突触。它始于个人，最终的影响力却会遍及整个企业，乃至整个行业。价值观，连续性，名誉。想要在这个高度透明化的世界里茁壮发展，我们就不能只管理名誉，而要赚取名誉。名誉并不是可以随意分泌、随意编织，然后用来网住飞虫的蛛丝网，它的增长过程是一个渐进的构筑过程，一砖一瓦，即通过日常生活中的每一次交流和每一次互动，最终建成一座高楼大厦，可以满足居住在此的人的成功热望。你永远不能靠走捷径获得好名誉，名誉从来只出现在光明正大的地方。
