爱华网要想成为一个“自我管理”的个体，你必须从领导者的角度来要求自己，以一个领导者的身份去做事。你可以像领导一样写邮件，参加会议，书写报告。这样，透过一位领导者的视角，每一天你所选择的行事的方式、对待他人的方式以及看待世界的方式，都会让你走在实现自我存在意义的道路上。领导者的思维方式会在你的“势力范围”内的人际关系注入一股积极向上的活力。它将有助于你主动与他人接触，在高度互联的世界里建立起强有力的人际突触，让周围的其他人也建立起同样的“领导者思维”。方式的创新商业经营就像一群前往同一个目的地的人搭上同一艘船，为了顺利地航行而共同付出努力。这艘船装载了许多我们推崇的美德：执著、投入、理想、抱负，以及为了更崇高的目标而无私奉献的精神，同时船上也有阴暗的一面——贪婪、自私、巧取豪夺、物质至上主义以及滥用规则的行为。企业及其他人类组织的存在目的就是利用群体的力量实现个人无法实现的目标。所以，如果企业想以自己最积极的一面取得最伟大的成就，就必须学会更有效地组织自己、管理自己，只有这样，它的整体力量才会远远超越单个员工力量的叠加。现在，所有人都面临着这一挑战，那些懂得整合个体力量的组织，总是可以吸引商业精英并开发出他们的全部创造力和生产力，并借此达成崇高的目标，获得最丰厚的回报，不管是物质的还是非物质的。前3 部分主要内容都是在试图为大家建立一种新视角，透过这一视角，我们能够更清晰地认识并面对当前日常工作与生活中不断出现的新挑战，而这也让我们产生了深刻的思考。如果How 是人类沟通和进步的新推动力，那么我们能否构筑一种新的经营管理准则，一种新的企业组成形式，使我们的小组、团队乃至整个企业都更加擅长制造人浪？或者更简单地说，我们能否把How 的意义推广到企业的所有方面，并利用它来提高所有日常工作的效率？让我们来看看20 世纪发生的商品质量与生产流程管理的革新运动，它与当前的How 变革一样，对商业领域产生了划时代的影响，它使我们更透彻地理解How 的意义。80 年代中期以来，全球商业经营者都开始引进内化质量控制与流程再造概念。当时，日本先进的制造业工艺促使管理革新运动在全球范围内展开。在此之前，日本以外世界其他地区的制造业普遍陷入了“三角形制约论”的泥潭里( 见图4-1) 。
三角形的三边分别代表了生产进度、产品质量和生产成本。三角形制约理论认为，你只能同时顾及这三种生产要素中的两样：你可以快速地生产出高质量的商品，但这时成本会升高；或者可以做到低成本加高质量，但却无法保证进度；而如果要做到快速低成本的话，就不得不牺牲质量。这个理论建立在当时这样一个事实上，即认为质量控制是生产工序中的最后一个环节。当你的产品最终滚到生产线传送带的末端时，等候在那里的质检员才会检查它们的质量，扔掉其中所有不合格品。当时的企业确实能生产出高质量的商品，但这会给他们带来额外的成本，因为高质量就意味着在生产线末端扔掉更多产品。更重要的是，当时的企业界普遍认为质量是一种美德，是一种不可捉摸、很难通过量化标准检验的“软”素质。|www.aihuau.com|28日本人的崛起推翻了这个观点。他们意识到，所谓的质量问题实际上就是生产效率低下。日本人通过把质量控制的角色从生产线末端融入到生产线内部，他们就能构造出一种生产流程，以更低廉的价格和更快的进度制造出高质量的产品。日本人取胜的关键词便是“质量”。全球其他地方的经营者便奋起直追，福特汽车宣布质量是公司的“首要任务”，制造业巨头通用电气则快速建立起全面质量管理和六西格玛管理( 一种能严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。——译者注) 等新的流程管理手段，这迅速改变了公司的整体企业文化。质量不再是一个孤立的竖井式概念，也不再是那些徘徊在生产线末端的质量保证/ 质量控制专员(QA/QC) 的专职，而是每一道工序、每一个步骤、每位员工的责任。质量控制的权力由等级阶层的顶端下放到了底层，生产流程中的任何一个环节、任何人都可以为了阻止质量事故而停止整条生产线。通过将质量控制内化到流程中的每一个步骤，各行各业的经营者们都挤掉了生产系统中的低效水分。最终，这一革新运动大大地提高了社会的整体生产力水平。质量管理运动解决了纠结西方制造业已久的成本/ 进度/ 质量的三角形困境。突然间，大多数企业可以在三个方面都拿到高分——廉价、快速、优质。今天，这三项素质早已成为所有一流企业的基本功，它们是这些企业加入现代商业竞争行列，并最终获取成功的最基本条件。这些企业是如何做到这一切的？它们通过何种方式将质量由一种主观的美学概念转化为可衡量的客观标准？首先，他们尝试的是对这一概念建立一种系统的理解：影响质量的因素有哪些？为此，他们深刻地检视了那些可以提高或降低产品质量的机制和动力，并建立专门的理论语言来理清这些机制与动力。正是基于这种系统化的理解，他们才得以开始设计提高质量的新方法，系统检验这些新方法的效果，并最终将质量管理演变为一种精密的商业管理模式。他们解除了QA/ QC 部门在生产线末端的独裁，并把夺取到的权力下放到整个企业系统范围内。在这个过程中，企业成功地把质量这一虚无缥缈、无法计量的主观素质精确量化到了六西格玛这种程度的细微环节。这些举措不但直接提高了产品和服务的质量，而且还在世界范围内唤醒了消费者和社会大众对质量的认识，并成功地用终端零售价格上的差距直接体现了产品和服务的质量差别。后来，消费者将把更多注意力集中到那些可信赖的商品规格数据上，并因此让那些产品质量可靠的企业获得了名誉。关于某件商品长期质量表现的信息越来越充斥于市场，而市场变化也针对性地体现了这些信息的影响。在很大程度上，那个时代所发生的惊人的经济飞跃都归功于这次实质型的方式创新革命。商业经营者当初追求质量提高时所采用的方法论——从量化的标准出发，收集即时信息，在长时间内建立严格的行为规则——使他们能够严密地掌握影响产品制造、销售及其他环节的一切人力资源、生产流程与信息流动。今天，绝大多数这些方法都可以系统地应用到人为行为方式的领域中。为了在即将到来的时代中茁壮成长，我们必须像当年进行质量管理改革时那样改善组织内的人际沟通、交流和行为方式；我们必须借助更多的方法来建立起强壮的人际突触，并借此把所有人都紧密地团结到同一个TRIP 中来；我们必须找到这些方法，掀起更多的、影响范围更广的人浪。而要做到所有这一切，我们就需要对企业内部集体运作的规律有一个系统的认识，我们必须理解文化。有多少个不同个体构成的项目小组，就有多少种不同的组织文化，尽管这些文化中的绝大多数看起来都彼此相似，但其中每一种都有独特之处。每当有一群人为了达成凭一己之力无法达成的目标而联合到一起时，文化的交融便会发生。每个公司的董事会都有一种文化，每个项目单位都有一种文化，每个执行小组也都有自己的文化。然而，当我们深入地探讨文化从何而来，如何运作，如何影响公司绩效，我们如何才能主动地改变它时，我们便会发现，一直以来，这是另外一个主观的、无法定量的概念，一个传统上那些呆在企业等级阶层顶端的少部分人才会去关心的概念。但在How 时代，这一概念不再捉摸不定，也不再是少数精英分子的专有话题。每个人都必须学会方式的创新，不是生产流程的方式创新，而是日常工作和生活中一言一行的方式创新。我们越来越多地在团队的环境下工作，也越来越多地获得创造并领导人浪的机会。How ，这个在当今连线世界中仍然未能被完全驯服的力量，呼唤我们更深入地理解和掌握它，这就是我们在新时代得以发展和成功的最关键所在。
