爱华网在IBM 任职期间，我发现，企业文化并不仅仅是游戏的一个方面，它其实就是游戏本身。——路易斯8226;格斯特纳(Lou Gerstner)，IBM 董事会主席、CEO 通用电气有一个飞行器发动机生产基地，位于北卡罗莱纳州的达拉谟(Durham) ，它专门负责为世界最先进、最复杂的飞机生产引擎。从远处看，这个生产基地非常普通，只是北卡州500 多英亩广袤荒野上的两座飞机棚一样的巨型建筑物，每座占地3 英亩多，有多层屋顶。在通用电气搬来之前，这里是一座大型的蒸汽机生产厂，工厂四周的波浪状金属外墙和水泥屋顶让外界很难看清这座21 世纪最先进的制造中心内部的真实情况。这里没有办公室，没有娱乐设施，也没有华丽的职工食堂，但每年都有400 多台世界上最大型的发动机从这里走向世界。这些发动机将用于武装大型商业客机，比如波音777 和空客A320 ，其中当然也包括了美国总统座驾空军一号。通用达拉谟中心生产的每一部发动机的重量都超过8.5 吨，由1 万多个大小不同的零件组成，每个零件的组装都要求达到最高的专业标准——每个质量不过1 盎司的小部件都要用扭矩控制空气冲击式扳手固定到规定的松紧程度，每个直径不到3 英寸的机件允许的最大误差范围不超过人的发丝直径的一半，不然就有功能失常的风险，并可能最终导致空难。这样的发动机每次托载起客机升空，数百名乘客便完全依赖这些机械的完美质量安全到达目的地。《快速公司》(Fast Company) 杂志在一篇深刻的采访报道中指出，通用达拉谟中心的最特殊之处并不在于它的实质性产品，而在于它的运营方式。中心共有200 多名员工，只占通用这个巨型集团企业员工总数的很小一部分。在这些员工里，除了10 多名后勤职员以外，其他人都是得到美国联邦航空局(Federal Aviation Administration，FAA) 专业认证的技师。所有的生产任务都由不到20 名工程师组成的项目小组完成，而管理层对生产任务的唯一硬性要求就是按买方的提货期限交货，其他一切事务都由小组自行商定。每一个项目组都会推选出一名成员加入中心的9 个理事会之一，这些理事会将负责人力资源、供销以及培训等方面的问题，而理事会成员则全部由各小组定期推举轮换。中心关于生产安全、产品质量、生产流程和人事等方面关键决议全都由这些专门的理事会裁定。在通用达拉谟中心，你会发现你无法找到一些对普通企业来说必不可少的东西，比如作息时间安排。在这里，每天有一次小组见面会，目的是让项目组和理事会两套机制可以协同运作，除此之外，没其他任何工作日程安排，员工们可以自行决定上下班时间。这里没有清洁工，每位员工都得自觉维持整个工作环境一尘不染。而且在这里你还找不到带锁的工具柜。如果你能信任这群人制造的发动机，你也能信任他们不会倒卖公司的扳手。整个通用达拉谟中心只有一名专业管理人员——中心主任，每个人都向他上报情况，或者更准确地说，人们从不需要上报什么情况。通用达拉谟中心在一个相互信任程度和沟通程度都非常高的环境下生产着世界上工艺最复杂的产品，而整个中心只有一个老板。她需要做哪些工作呢？从这个中心创立至今，葆拉8226;西姆斯(Paula Sims) 当了6 年的中心主任。她说在那里她只注视那些宏观的图景，只注视公司的长远发展和进步。当然她还注意另一个这家公司永远不缺乏的东西——信任。她是好不容易才学会信任自己的员工的。她说：“中心刚创建不久，一位下属找我谈话，他说：‘葆拉，你应该清楚，你不需要随时跟在我们身后监视我们做那些我们本来就愿意做的工作。如果我们答应做一件事，我们就会照办。’于是，我坐下来回想这个问题：‘这个道理其实很简单，如果我一直跟踪监视员工，就是在向他们传递不信任的信号。’”
在它并不算长的历史里，通用达拉谟中心通过这种看似缺乏管理的企业文化获得了非凡的成就。在20 世纪90 年代后期的短短5 年里，中心将飞机发动机组装成本降低了约50% ，质量隐患率降低了近75% 。现在，平均每4 部发动机里面会有一部带有一点小瑕疵——通常都是外观问题，比如说表面刮痕，其他的全部能做到完美无瑕。1999 年，中心生产线开始组装CFM56 发动机，当时世界上40% 的喷气式客机都在使用这种发动机，而通用旗下的其他制造厂也早已开始大量生产这种型号的引擎。然而，当达拉谟中心在接到订单9 周后交出第一件成品时，它花费的组装成本居然比那些拥有多年生产经验的其他地方低12% ～13% 。这一事实让鲍勃8226;麦克尤恩(Bob McEwan) 感到非常吃惊，他当时是通用埃文代尔(Evendale) 组装基地的总负责人，而这一基地当时也在生产同一型号的发动机。在1999 年《快速公司》的那篇报道里，他这么评价道：“在达拉谟，你听不到有人谈论生产流程改进，他们每个人每天从事的工作就是流程改进，就连他们的垫圈，都井井有条地放在对应的容器中，就像洗好的扑克牌整齐地放在牌盒里，你随时都可以轻松取到要用的垫圈。他们的环境就是这样，员工们不需要做任何请示，他们只管做自己认为必要的工作。在那里，你花一周的时间就能取得其他地方一年都无法完成的流程改进。”达拉谟超越兄弟厂家的地方还不止生产成本。2002 年全年，埃文代尔基地总共向空气中排放了超过2 000 磅有害化学物质，而达拉谟的排放量仅为10 磅。截至2005 年，通用达拉谟中心已经连续8 年实现零工伤赔偿。这家企业的生产方式既高效，又注重环保，同时还保证了员工安全。从以上这些优异的表现数据里，你也许会得出结论，通用达拉谟中心一定采用了员工配股机制，用金钱收入大大激励员工的表现，或至少有某种分红手段，让员工有动力去提高质量、降低成本。但是，达拉谟中心实际上并没用采用配股和分红。在这里，只有三种薪酬等级，即技术一级、技术二级和技术三级，它们之间的差别仅限于技能熟练度和培训时间长短。在这里，唯一增加收入的手段就是接受更多的培训，用员工自己的话说就叫“技能多样化”。技能多样化使得项目小组内部不容易出现技术空缺，某位技术三级员工休假时，其他员工也能造出涡轮机来。更重要的是，在这里，没人想脱产挤进中层管理层，因为压根就没有中层管理层。技师们自己需要对所有的日程安排、订单管理、生产流程和成品交接等事项负责，而且这一事实让他们备受激励。技师比尔8226;莱恩(Bill Lane) 对此评价道：“这( 技师直接责任机制) 很重要。我有一个3 岁大的女儿。我想，我们制造的每一台发动机将来托载的飞机上可能都会有3 岁女儿的父亲搭乘。”在整个通用电气的庞大行政管理阶层中，达拉谟中心和它基于项目组、注重成员合意的自我管理机制就像是一个特色鲜明的前哨站。达拉漠中心从员工的共有价值观和共同长远目标出发，建立起了自己独特的企业文化。“在达拉谟，参与到生产中的员工不再是简单的车床操作工，他们每个人都会独立思考。我认为他们在达拉谟体现出的价值才是真正的人类价值。”
