爱华网文化现象产生于人际交流的突触之中。我们知道，突触可以同时接收多源的信号，就好像钻石可以同时接受多个角度的入射光线，并将这些光线折射到不同方向。所以，现在就让我们把文化进入突触的过程想象成光线投射到钻石的切面上。钻石，或者说我们文化的本质与特性决定了哪些光线能够透射，透射之后将会沿哪些方向继续行进。很多因素都会影响到文化的发展方向和运作方式，但其中某些因素比另外一些因素具有更深刻的影响力。表4-1 列举了我认为最有影响力的22 种文化因素，我们的人际能量将透过这些文化的切面实现传递。图中每一个因素都将和我们最关心的这3 种企业文化类型结合在一起考虑。为了更清楚地检视这些因素，我将它们归纳成企业文化的5 种“方式”特性：认知的方式、行为的方式、沟通的方式、认同的方式、追求目标的方式( 见表4-1) 。该表将揭示这5 种“方式”特性如何在上述的3 种企业文化中( 之前插入的企业频谱图中已经显示了“无政府主义”企业文化的地位，而这种企业文化在今天已经很少见到，所以在此不再分析) 发挥作用。认知的方式区分企业文化本质的首要因素就是它产生、利用和影响信息的方式。这一因素对我们的How 旅程非常关键，所以我们单独把它列为一种特性。◆ 盲从式企业文化将信息封闭在几个少数精英成员的圈子里，普通员工通常只需要应对自己分内的工作，企业领导自上而下地发布各种命令，不附带任何解释。在这样的文化里，让他人知道自己那一份信息对双方都没有什么好处。◆ 随着企业组织结构日趋复杂，默从式企业文化便开始占据主导地位。这种文化体系倾向于用一种高效而有序的方法来传递信息。在与生产经营相关的必要信息的共享方面，这些企业一般都表现得很出色。比如项目组成员们通常都能得到足够的培训，并能方便地查阅各种规章条款。但是，管理层仍然牢牢地控制着其他方面的信息，并只在客观情况需要时才透露。这些管理层决策时都牢记这样一句老话：“透露任何一点多余的信息都是危险的事情。”
◆ 价值本位的自我管理式企业文化则与上面的情形截然相反，它需要有一种透明化的客观环境才能生根发芽。只有在既拥有无拘无束的信息流通渠道，同时又拥有自主而理性的评判空间时，员工个人才能体会到组织核心价值观的激励作用，并在信任感的驱使下达到自我管理的层次。零售业巨头诺思通(Nordstrom) 就是一个很好的例子。在诺思通，新员工加入时都会收到一本薄薄的小册子，上边几乎全是有关企业文化的介绍。手册的第一页就开门见山地表达出了诺思通的基本经营理念：“为顾客提供不一样的消费体验。”紧接着就是诺思通规则：“自行作出明智的判断。我们信任每位员工的能力和诚信，所以我们唯一的规则便是在一切环境下作出明智的判断。”这段短短的员工指南也许是自我管理式企业文化的最好写照。然而，诺思通文化的关键还在于手册的下一页，也就是这份手册向新员工发出的最后一道指令：“在任何时候遇到任何问题都可以询问就近的部门经理、分店经理以及片区总经理。”于是信息流通不受拘束的理念已经植根于诺思通自我管理式企业文化的深处。|www.aihuau.com|28行为的方式通常来说，人类有3 种方法驱使他人按自己的意愿行动：第一，强迫对方，使用恫吓、胁迫或威逼利诱等手段让对方违背自身意愿行动；第二，发动对方，向对方承诺某些回报，或是威胁对方，如果不照办的话会有哪些负面后果，这样对方便会在做出自身利益权衡之后按你的安排行动；第三，激励对方，设法与对方沟通，让他们相信你与他们有共同的行动目标。企业文化的第二个特性对员工个人以及组织集体的行为模式都有着广泛影响。为什么人们要做出这样或那样的行为？是什么原因使他们选择这样而不是那样的行为？◆ 在盲从式文化里，人们必须服从上级命令，而居于上位的专制者们则通过强迫手段让手下听从自己的安排。“所有人必须穿蓝工装，否则就会被炒鱿鱼”，这类语言充分说明了专制者与下属之间的强制关系。这种文化影响他人行为的手段是我们这里检视的所有企业文化中最外在的控制手段。在这种文化里，位于专制权力源头的上位者可以单边作出各种决定，并且他的权力来源完全与专制对象无关。这种盲从文化中的权力结构通常都是一种极为垂直的单向管理结构。权力永远握在少数精英的手中，管理结构中各级别的大小头目都有自己的封地，总头目掌管整个企业，决断是非，并下达清楚的前进号令。这听起来像是在说军队。是的，第一次世界大战后建立成型的现代部队文化非常推崇绝对服从的精神，并因此取得了巨大的成功。他们相信，只有对最高指挥权的无条件服从，才能产生必要的部队稳定性、可控性以及向心力，士兵们才会为了胜利而前仆后继，不惜付出生命。尽管这种文化听起来不大适合商业经营，但令人吃惊的是，当年的电影制造业正是借助这一军事化模式发展到了今天。“一战”结束后，电影制作作为一门产业开始展露雏形。当时有一大批“一战”退伍的老兵看到了这一行业的前景，蜂拥至美国西海岸，投身到这个新兴领域的各个岗位上去。当时的电影制作者就如同军队一样，是一种大规模的流动性团体。为了满足不同需求，他们经常需要将人力与器械从一个拍摄地迁移到另外一个拍摄地。所以，对于这些已经习惯于军队生活的新职员来说，把部队文化照搬到企业中来，正是他们最好的选择。在这样的背景下，企业下属的各个职能部门——配音、后勤、灯光、道具、制片等都拥有独立的领地，在自己的领地里，各部门都实行一种僵化的、命令式与征服式的统治手段。到今天，尽管整个行业都已经历了很大程度的演化，世界上绝大多数的影视业者仍然沿用了这套经营理念。◆ 与人人都听命于老板的盲从式企业文化不同，在默从式文化体系里，人人都听命于规则。人们试图利用规则为一切人为行为搭建起一套客观的、公平的标准。这种文化倾向于构筑一种基于专业知识和实践能力的等级体系，那些最有知识或能力的人会被快速地吸纳到管理层，并参与到自上而下的实际经营管理中去。在这样的等级体系里，管理者们试图让自己的行为和规则保持一致，同时符合理性，而实际上，体系内部通常还会设立一个专人或者专门的职能部门，通常是法律事务顾问或者规则管理部门来监视所有人对规则的忠诚度。默从式企业文化通过一种回报与惩罚兼顾的机制来发动员工，而员工们顺从机制的动机在于他们认为听命于规则最有利于自身利益。这种以自身利益为出发点的特点使这种文化对行为影响的手段兼具外在性与自发性。人们之所以会对上级命令表现出顺从，是因为他们觉得这种行为会给自己带来利益回报，乃至于物质上的成功。于是，这种企业文化中的管理者们通过一种胡萝卜加大棒式的手段来发动员工，影响他们的行动。◆ 在自我管理式的文化体系内，员工行为的基本推动力来自于价值观，价值观为人们带来激励。在共同价值的名义下，在价值观的指导下，我们信任自己的一举一动，并会为自己付出的努力感到一种成就感。自我管理式企业文化完全通过内在的、自发的方式来影响员工的行为。随着员工个人与企业核心价值观的紧密结合，管理的权力也完全下放到个人手里。在这种平行化权力结构中，管理的重点就变成了解放个人能力，强调个人尽责。人们由于共同的理想追求和核心价值观而团结在一起，这是一种比胡萝卜加大棒式人际沟通更紧密、更不受外界环境变化影响的联系方式。自我管理式文化中的企业结构更加一体化，或者说更加平面化，个人之间以及小组之间的人际突触都在一种高度互信的状态下健康运转。自我管理要求全体员工都主动参与维持组织集体行为的正当性，因为在这种自我管理式的项目小组里，每个人的一举一动都代表了整个项目组的集体动作。[ 美国宪法之父、个人自由权利的拥护者托马斯8226;杰佛逊(Thomas Gefferson) 曾说过：“自由的代价就是人们必须永远自觉维护它。”] 受到共同信仰指引的个人行为很难受到外来因素的控制。就像在通用达拉谟中心一样，没人是你的“老板”，因为大家都是老板。那里的一位技师基思8226;麦基(Keith McKee) 就这么对记者说：“我有15 位老板，我们小组的每位成员都是我的老板。”当所有人都把集体的成功当做自己的责任时，便没人能够容忍拖沓行为。最终，这种文化构成了一种积极向上的自反馈、自增强式的博弈系统。沟通的方式企业文化的第三个内部特性描述的是它如何管理和影响集体内各个成员之间的人际突触。每个个体在集体中扮演什么角色，发挥什么能力？集体如何利用这些角色和能力？决策过程中体现出何种程度的信任感？员工、企业、顾客以及供货商之间相互关系的本质特点是什么？以及在这样的关系下企业如何正确地行事，或者概括地说，我们怎样相处。◆盲从式企业文化的沟通方式是一种自上而下的命令链，权力几乎不会沿着这道关系链下放到底层。命令链上的大小各级干部都是老板的追随者，而基层员工们则会感到自己的辛勤劳动正受到老板和他的追随者的严密监视。在这种文化中，企业经营行为的推动力是严厉的惩罚措施，这些措施迫使员工们踏着正步向前迈进，通常人际关系里充斥着猜疑，独裁式领导结构的善变性让人人为自己饭碗的安全性担心。这种猜疑还漫过了企业的城堡，延伸到供货商和顾客那里，使后者也产生同样的猜疑，并竭尽全力地注视企业的内部运作，而企业则尽己所能维持信息壁垒。在这样的文化背景下，企业与外界的合作关系里看不到任何善意成分，于是合作双方都倾向于为了达到短期目的而相互利用。◆默从式企业文化从下属中选取代表担任企业实际运作的管理者，这些管理者必须时刻与这种组织结构下严密的规章制度保持一致。企业主要通过培训的方式来实现员工职业能力的提高，他们向员工提供一些经过刻意筛选的信息，以期在对方身上培养出必要的专业技术或能力。这种文化强调的是绩效与绩效管理。想要在这样的文化体系里获取自我发展，你就得去读那些取名为《达成某个目标的14 个必不可少的步骤》或《伟大的某企业的50 条至关重要的规则》等参考书。在这种文化中，人们可以互相赚取信任感，但信任感本身的作用则通常被局限为检查和平衡机制。用来敦促管理者们恪守规则，并对自己的下属负责，那些坚持完成本职工作的下属，则可以从这种胡萝卜加大棒式的企业文化中获得期望的物质回报。这就是我们熟知的经典资本主义世界。在这里，你与顾客和供货商的关系不像是合作伙伴，更像是单纯的买主与卖主的关系。在这些外在关系中，契约模式占据了主导地位，就算是有长期合作关系的供销双方，也免不了标书与竞价的繁文缛节。在这种文化背景下，人际关系和组织间关系追求的终极目标是公平与无私，并且在一个有限的框架之内，这一目标已经得以实现。◆在自我管理式企业文化里，每个人都需要扮演领导者的角色。这种文化要求每一个人都有能力基于价值观做出适当的决定，所以每一个人都需要受到相应的教育，更重要的是，拥有相应的决策经验去处理突发事件，快速而正确地作出自己的反应。默从式文化里那种固定程序的培训方法没法为员工们提供足以实现自我管理的理论工具。而本书在很多方面可以起到这种新企业文化的教科书作用。本书不会直接列出一串枯燥的规则或规律，然后附带上练习思考题让读者们从那些规则与规律里悟出什么道理。与此相反，本书试图展现关于企业文化的整体图景，并用大量的现实案例对这一图景加以充实。读者们需要自己从图景和案例中归纳出适用于自己的新观点，也许对你来说，这需要花更多的时间去寻找想要的答案，但这样的方法能让你对现实中的商业领域文化现象有一个全面的认识，可以借用书中的知识对身边的实例作出独立的评判。从这种意义上说，本书如同一副为读者订制的眼镜，通过它，读者可以更准确地把握日常工作中海量多变的实时事件。在自我管理式文化里，TRIP 的方式永远不会只有一种，每个人或每个集体要升华到自我管理的境界，都需要经历一段独特的过程。其他人也许可以为你指出大致的方向，但你始终需要亲自攀登上这座顶峰( 并在之前的深谷C 中花费一点时间)。自我管理式企业文化是一种高度互信的文化。葆拉8226;西姆斯在通用达拉谟中心的经历揭示了一个道理——暗示了不信任态度的行为会损害员工的尽责精神。信任唤起信任，反之亦然。作为对信任感与自我管理的回报，员工自发地在集体中表现出一种强有力的社会契约式的人际关系，这一关系会直接为企业带来超越物质利益的巨大成功。与此相似，供货商与顾客在这种文化体系中更像是合作伙伴，供货商积极协作的态度可以通过企业为顾客带来更多的价值。驱动这些文化的价值观语言可以激励人们自觉地在规则与契约的标准之上自律地行事，进而提高取悦顾客的能力，超越每种关系的期望值。认同的方式企业文化的第四个内部特性指的是它回报商业成就和回应商业越轨行为的方式。
