爱华网导语：区域强者A品牌为御敌于国门之外，决定尽快对吉林市场这个第二道防线坚壁清野，看住自己的后院。然而，看似完美的攻防策略，却为何引火烧身、自乱阵脚，让曾经繁荣的腹腋之地落得一地鸡毛？ 寓守为攻
守住第二道防线
各地传来的信息证明，业内新贵Y品牌终于从辽宁登陆，下决心进攻东北了！
黑龙江省的A品牌是一家具有40多年历史的营养品知名品牌，长年盘踞东北一隅，做透黑龙江、做深吉林、捎带辽宁。
区域为王，看似强势，但是面对Y品牌对边缘市场的进攻，A品牌的重视程度超乎寻常。这是因为，他们对吉林市场这块腹腋之地（第二个防御层）缺乏信心：
1．A品牌一直笃行的“经销商独家代理制”，已成为吉林市场进一步扩容的瓶颈。他们把一个区域大包给经销商，砸入费用年年递增，但市场一直原地踏步。A品牌知道，在居民年均收入日益增长的大背景下，销售额多年徘徊在一个固定区间内，无疑说明了自己的市场占有率在不断萎缩！如果再不痛下杀手，自己在吉林市场的老大位置迟早会被颠覆，而家门口失陷将会使自己视若禁脔的黑龙江市场直接面对对手火力。
2．让A品牌警觉的是，Y品牌挟“密集分销制”，不仅在A的前哨阵地辽宁市场成功登陆，还将A品牌的部分经销商成功反水。虽然辽宁一直都是A的边缘市场，但如果不及时在吉林市场坚壁清野，那么Y攻陷辽宁之后，一定会向吉林长驱直入，动摇A品牌赖以生存的黑吉市场。
3．A品牌产品结构严重老化，渠道价格透明。在吉林A品牌80%的销量是由壮骨粉、全脂奶粉、高乳钙奶粉这三支产品贡献的，而壮骨粉又占了其中的60%，多年形成的老三样组合，使得渠道价格早已透明。如果后来者抓住这个软肋突袭，A品牌将无力招架。
与其未来被动挨打，不如主动防御。只有坚壁清野，才能“御敌于国门之外”。
为此，A品牌形成了以下应对思路：
1．攻才是最好的防御，如果等待对手进入之后再见招拆招，结局一样会被动挨打。
2．“攻”不仅要有侧重，还要讲究节奏，不能盲目出击，更不能平摊火力。
尽快扎紧篱笆
A品牌首先对吉林市场快速展开了以下调整：
1．A品牌后劲乏力的关键是渠道不可控，水龙头能放多少水，不是A品牌说了算，而是受制于地区经销商，因此整顿渠道的关键点就是“削藩”。
如何削藩？A品牌决定施行“裂土分疆”的办法，即部分参照Y品牌在辽宁市场的做法，分割地级经销商辐射区域，有条件的县、市郊区都要开设户头，由“经销商独家代理制”逐步变更为“密集分销制”。
为了尽可能减少原经销商的抵触，A品牌采用了“连拉带打”的做法：中心城市重点经销商转型为配送商精耕细作，原经销商下属分销商上升为县级经销商，对积极配合的重点经销商和分销商要尽力拉拢；对所有调皮捣蛋或中途叛变的经销商则全力打击。
2．调整产品线。
既然撑起吉林市场半壁江山的“老三样”的产品价格已经卖穿，那么它们以往的角色必须转变。因此，A品牌决定把这三支产品由“主力产品”调整为“狙击型产品”——“老三样”的销量有保证，且利润极薄，跟随者会因为无利可图而投鼠忌器。
A品牌的另一个算盘是：假若Y强行突击吉林市场，自己就可以凭借这三支产品在吉林市场的高知名度，打一个大力度的促销，绝对能够打掉侵略者的气势。
调整后，“主力产品”由“营养麦片”、“中老年均衡营养奶粉”承担，目的由原来单纯的功效性奶粉向均衡营养品过渡，如此一来，既可以贡献利润，又可以借机导入全新产品线。
此外，A品牌还开发了“加锌奶粉”、“脱脂奶粉”做为补缺型产品，以保证细分市场份额。这些产品的价位，均以中档为主，这也符合目标市场的消费特征。
3．人员布局。
A品牌原来的人员设置是一地一代表，日常管理松散，“放羊”的结果不但导致了公司战略、战术执行偏差，而且业务与经销商私下抱团事件层出不穷。
为了切合“密集分销”的部署，同时加强管理，锻造出有激情、有战斗力的团队，A品牌决定调整人员布局：在吉林全境成立东部、西部、东南部、总部四个营业部，营业部经理总负责，下设业务、理货、导购等人员。对新选择的经销商，A品牌实行“扶上马，送一程”，派驻人员扶助新选经销商开拓、维护市场。
4．渠道激励。
为了快速弱化渠道体系调整所带来的负面影响，A品牌决定不再雷打不动地沿袭常年执行“经销商进货十搭一”的方式，而是采取多样化、多层次的渠道激励方式：进货奖励、渠道搭赠、还有月度、年终返点激励等。
A品牌“寓守于攻”的决策在初期取得了卓绝成效：两个多月内，吉林市场呈现“井喷”，销售额屡创新高，新推的“主力型产品”反响强烈，“老三样”也稳中有升。
腹心之地初步夯实，让A品牌乐在心头。照这样下去，不仅能完成“御敌于国门之外”的初级目标，还让“进入行业三强”的蓝图变得清晰可见。
攻守逆转然而，突然到来的繁花似锦并不长久：
1．销售额达到历史峰点之后，竟然一路下挫，完全没有盘整上扬的势头；
2．各区域之间窜货严重，产品价位被逐步拉低，更要命的是A产品线布局完全被打乱了——主力型产品与狙击型产品最终的市场表现完全错位，原本被寄予厚望的主力产品表现惨淡，而原本要退居二线的狙击型产品却是逆势上扬；
3．招兵买马并没有有效促进市场铺促，反而在目标市场搞起了“两套班子”，营业所与经销商各行其是、貌合神离。
细看发现，A品牌“寓守于攻”的决策并不成功，而且还形成了以下疑难杂症：
首先，厂家抢着下山摘桃子，把部分重量级经销商及其分销商逼向了对立面，而自己选择的经销商或是撑不起台面，或是与原经销商藕断丝连，因此，窜货成了交易和博弈。窜货的衍生品就是“价廉利薄”，渠道环节“不挣钱”、“闹心”、“利润无保障”等原因累积多了，“不愿卖”开始流行，因而销售额逐步下挫。
其次，公司对主力产品没有特殊的扶助、保护和隔离措施，同等参与销售折扣的结果就是接受度高的老产品越走越火；
最后，营业所眉毛胡子一把抓，却忘记了它最根本的任务永远是“辅助”。
“寓守于攻”非但没有攻出一片新天地，反而让A品牌陷入被动。
攻守逆转，后续还能否夺回主动权呢？
改弦再战
三个月过后，业绩下滑的巨大压力给A公司营销部门带来了一次大地震。空降的管理层认为，前任做法值得商榷，必须加以扬弃：前任鼎力实践的“密集分销制”符合未来渠道下沉的发展趋势，这一点没有错；而前任错在品系分家不明确，每位经销商都做全品项经销，就如同把鸡蛋放在一个篮子里，一旦市场调整控制不好，覆巢之下没有完卵，而且定位不同的鸡蛋在一个篮子里也会发生冲撞碰碎。
于是，新任管理层决定另起炉灶：先是品系分家，梳理好庞杂的产品线，再以品系分设经销商，在此基础之上再细化营销管理部门，通过规范业务流程来重塑组织活力。
品系分家
1．梳理产品线。
A品牌拥有的单品多达50余个，分布于奶粉、麦片、米粥三大领域，尽管产品线够长，但每个产品存在定位差异，如果一推倒底、平铺直叙地去操作市场，肯定会造成产品发展不均衡。
于是，A品牌重新梳理了旗下产品线，在奶粉、麦片、米粥三大领域设立三类产品线，每类产品线再按功能、功效分类，兼顾高、中、低档型，区隔出不同产品。
2．丰富产品线厚度。
产品线如此摆开一字长蛇阵，A品牌又担心缺乏纵深和组合层次，很可能被对手分割包围、逐个歼灭。如何抵御对手往来穿插？只有丰富产品线厚度、变线条式阵地为立体交叉式阵地，才是夯实自己市场地位的坚实后盾。
为此，A品牌在每大类产品线中都规划出了“狙击型、主力型、利润型、补缺型”产品，以加宽产品线厚度。
以品系分化经销商
A公司在吉林市场地级城市与重点县级市大力推广“品系经销商”，即以产品线设立经销商。
A品牌很得意自己的构想：以品系替经销商画好条框，不仅可以最大程度地避免经销商之间、产品之间掐架，还可以挖一个温柔陷阱，在无形之中深度落实了“削藩”战略。
调整管理方阵
1．营销管理部门细化。
A公司新任管理层认为，只有将机构细化，明确每个职能部门的职责，一个萝卜一个坑，才能够减免过去的遇事推委、市场不作为的情况。为此，A公司拆撤了营业所，在总部及区域市场增设新品（主抓新品销售）、KA（大型零售商管理与配合）、渠道（渠道管理）、活动（主管市场的主体活动）四大职能机构，分别由营销总经理及区域经理节制。
2．规范业务流程。
重点放在费用流程的再造上，要点是，放弃以往活动以货随车折价形式，引入结案形式。A品牌的意图是，3个月的结案返款帐期不仅可以制约经销商、缓解自己的资金压力，还可以加强费用控制、确保终端费用执行到位，最大程度地减少中间环节的截流。
希望落空，无力回天
半年时间一晃而过，A品牌在吉林市场非但没有起色，而且愈加被动：
1．营销机构功能交叉重叠，管理人员多、执行人员少的倒金字塔式管理结构，造成政出多门、互相掣肘，形不成有效的市场攻击合力，资源浪费严重；
2．受制于Y在辽宁市场攻城掠地、A品牌屡屡告急的现实，A公司无奈之下只好拆东墙补西墙，因此，拖欠经销商结案款成为常态，而这样做，压跨了不少经销商，失信于渠道，造成人心向背，最终的结果是小经销商看不上，大经销商反过来要挟公司，A公司的回旋余地越来越小。
A品牌大张旗鼓折腾，到头来却发现自己在吉林市场的地位摇摇欲坠。
面对Y的步步进逼，先有销售战略飘忽不定，后有费用挤压殆尽，A品牌只得收缩战线：削减管理机构、管理人员，分区域管理落地；把“削藩”削出来的地盘再归整为大山头；淘减部分品项；废止结案，重拾随车搭赠的方式来刺激经销商的积极性。
但A品牌迫切希望的回暖局面最终也没有出现，曾经繁荣的腹腋之地最终落了一地鸡毛。
凭借A公司自乱阵脚的做法，Y品牌没费太大周折，就在吉林市场饱受A品牌折腾的经销商群体中揭竿而起，树立起了正规的、有实力的品牌形象。
此刻，Y品牌何时将进军自己的大本营黑龙江市场，成了A公司的最大担忧。
点评A品牌作为区域强势品牌，想在自己视若腹腋之地的吉林市场扎紧篱笆，可是走出了一条由“独家代理、密集分销、品系分设、收缩战线、独家代理直至接近退市”的闭环之路之后，“御敌于国门之外”蜕变为“引火烧身”。
所有为对手的进攻而担心受怕的企业（包括A公司），值得展开以下五个反思：
反思一，渠道建设要立足长远。
A品牌一年之内变更了多种渠道运做模式，把原本稳健的吉林市场当做试验田，急功近利的结果就是把经销商玩弄于股掌，让经销商心里没底、没有奔头，伤了元气。
渠道建设是个系统工程，只有把渠道这个大厦的基础建牢，才是抵御大品牌袭击的最有效办法，没有渠道做依托，再好的产品、再大的力度也没有着力点。
反思二，渠道模式要“最合适的”，而非“最理想的”。
A公司作为区域性品牌，受制于资金、管理、成本等各个方面，铺大摊子既不经济，也不易控制。实践证明，A品牌在吉林市场前期笃行的“经销商独家代理”是符合其发展现状的，然而放弃了自己轻车熟路的操作模式，贸然上马对A品牌来说是“理想化”的密集分销、品系分销模式，事后却发现自己难以驾驭。
反思三，营销组织不仅要层级合理，还要高效、易行。
A品牌同处一个管理层级的新品、KA、渠道、活动四大职能部门，不仅权限交叉重叠，而且内耗不断，政出多门极易造成市场一线执行部门无所适从。对于中小企业而言，引入“三权分立、相互制衡”的组织模式，极易造成“大政扯皮、执行掣肘”式的不作为。生吞活剥大企业的一些做法，染上“大企业病”将会使中小企业丧失能跟大象跳舞的根本——简单的管理层次、快速高效的决策、绝对的执行。
反思四，费用控制要考虑经销商的耐受力与积极性。
做活动让经销商垫付费用，而后予以报解，并借机督促、核查经销商把费用吐到终端层面，这是大企业的惯用做法。大品牌这一强悍做法的背后有强劲的品牌力的支撑。但不论是大品牌，还是中小品牌，无限制的“打白条”、“压款”行为都可能压垮经销商。
反思五，攻防转换要循序渐进，切不可自乱阵脚。
A品牌这个局部市场的强者，废弃了自己的强项，依照Y品牌这个全局市场的强者的套路出牌，尚未正面交战，却自乱阵脚、缴械投降。
