爱华网美国大陆航空公司是 90 年代在业务上发生了最具戏剧性变化的企业之一。首席执行官戈登8226;贝休恩讲述了所发生的故事
戈登8226;贝休恩于 1994 年离开波音公司去担任大陆航空公司（Continental Airlines）的总裁，当时，不论是旅客，还是员工和股东们，都对公司不屑一顾。但是，从那时起到现在，公司的股票大约上升了 1,700%，最近又宣布，公司的收益连续 12 个季度突破纪录。本文节选自贝休恩的新作，这是一部广受好评的著作。他讲述了如何接受第一个最基本的挑战，使公司转危为安。
我来给大家讲一个山沟里的救护车的故事。有那么一个小镇，座落半山腰的公路转弯处。那是一处急转弯，十分危险，几乎每个月总会有车子从公路上冲下山沟去。太可怕了。
镇政府开了一次会，他们一起研究改善公路大约需要花费多少钱，整修路面、树立标牌、装上安全护栏──也就是说，要加强道路安全。当然，这要花费不少钱。实际上，这笔开支高得让他们觉得承受不起。但是，车子继续从路面飞下，人们受到创伤。镇政府不愿意再发生这样的事情，想有所行动。他们采取了一个他们认为开支不太大的办法，来解决危险道路的问题。
于是，他们在山沟里准备了一辆救护车。
这是一个很有意思的故事，它说明了人们如何想方设法躲避如何真正的解决问题。在我到大陆航空公司之前，这样的想法在公司里司空见惯。其中的哲学是，公司无法解决某一个问题，因为解决问题实在太耗费资金。
那时，大陆航空公司处于这样的境地：它已经变成了一家服务糟糕的、靠不住的航空公司，旅客有充分的理由不坐我们的飞机。如果一家航空公司航班总是延误、靠不住，那就根本没有真正的价值了。可是，十年来，大陆航空公司的管理层一直在大幅度地削减开支，不但没有改善危险的道路，就连山沟里的救护车也不见了。
当我加入大陆航空公司的时候，我就提出了一个简单的问题。谁都知道，要做事情就得花钱──更经常地清洁飞机，涂上防护漆，多雇一个人，把保养飞机发动机的时间缩短十分钟，这样才能按照旅客希望的那样安排飞机的航班。这些事情都是要花钱的，而要避免花钱做事情总是有很好的理由。但是，如果我们不去做这些事情，我们得付出什么代价呢？
回答是：代价就是我们最终得关门。由于我们一再大幅度地削减开支，以致于我们再也拿不出什么东西来了。我们的服务糟糕得很，谁也不知道飞机着陆的时间。我们的航班不准时、不可靠，作为一家航空公司，那还剩下什么？只剩下很多很多空空如也的飞机。我们生产的是一种劣质的产品，没有哪个顾客会买。我们必须有所改变。
我们认为，对旅客来说，最重要的是把他们准时地送到他们想去的地方。实际上，鲍尔联合公司（J.D.Power & Associates）1977年一项关于飞机乘客满意程度的调查结果表明，旅客满意程度有22%取决于航班的正点率，而没有其他任何一项因素超过15%。因此，我们选择了正点率作为宏观的标准，把它作为衡量我们是否做好工作的基本指标。
我们还做了另一件事。我们向员工宣布，如果飞机能准时着陆，乘客感到满意，公司将付给他们额外的报酬。具体地说，我们告诉员工，如果按照美国运输部的统计，我们的正点率很高，能进入全美前五家航空公司之列，那么，每个员工每月就可以得到65美元的额外收入。顾客满意，员工就受益。
我总是强调，通过评估和奖赏就能获得你所希望的结果。换一句话说，可以做好管理工作。做法很简单：评估得到的结果并加以奖励。飞行员们有他们自己的统一合同，但新办法的适用范围包括了每一位非管理层的员工──登机舱口检票员、机上服务员、行李管理员、秘书、票务代理等等。顺便说一下，65美元的标准是根据每个月因飞机误点造成的损失测算出来的──为乘客提供食品、有时还得为他们安排过夜、转换航班。我们计算出每个月这笔开支可达500 万美元。我们觉得，如果飞行准点，我们可以从中拿出一半，直接分配给员工。把65美元乘以40,000名员工，共计260万美元。我们在以花钱的方式来省钱。
也许你不需要我来讲这个办法是否行得通，不过我还是要告诉你：它行之有效。我们是1995年1月宣布新办法的。我不清楚是不是每一个员工真的理解它，也不清楚每一位理解了新方法的员工是否认为它真的管用。这些员工并不信任我们，考虑到他们十年来的经历，我们也很难责怪他们。
然而，员工们似乎从一开绐就完全信任我们，1995 年 1 月，航班正点率达 71 %。这个结果绝对不算完美──我们在全美前十家航空公司中排名第七位。但是，这个结果远比 1994 年 1 月要好，那时，航班正点率只有 61%，在全美前十家航空公司中位居最末。这是一个良好的开端。我们向全体员工通报我们对此表示赞赏，并提醒他们再继续努力，就可以得到那 65 美元了。
接着，到了1995年的2月，航班正点率为80%，我们的名次上升到了第四位；这是多年来从没有过的成绩，而且还超过了航空业的平均79%的水平。价值250万美元的支票开给了我们的员工；我们并没有把这65美元放到他们的工资里面，让奖金所能产生的影响悄然无声。我们也没有要员工们去考虑，这65美元里有多少还得交税。我们的做法是给每人一张65美元的特别支票──公司为它预先扣税，让每个人能拿到实实在在的 65 美元。
3月初，如果你能到公司办公室各处走走，听到员工们对他们觉得是白捡的65美元议论纷纷，会感到非常有趣。你能听到种种的新鲜事──一位女职员把65美元的事瞒着丈夫，以便用来给自己买些喜欢的东西；另一位员工则准备在去商场买食品时，让孩子们任意挑选他们爱吃的甜麦片。
你认为我们注意到发生的变化吗？，在3月份我们有史以来第一次在全美航空公司名列前茅。4 月份，再次夺魁。接下来的几个月里，我们的表现并不很突出，主要原因是有些飞行员在与工会谈判合同时受到可以理解的挫折而怠工。但是，等到我们与飞行员签订了合同之后，我们的业绩就又回升了： 8 月份和9月份排名第二，10月份排名第三，11 月份排名第四。我们的业务情况改进得那么好，那么快，因此就把标准往上提了提。我们决定从 1996 年起，公司必须排行第三名以上，员工们才能拿到奖金，而每个员工的奖金金额也提高到 100 美元。
这一办法在新闻媒体上有大量的报道，其他公司就开始照搬我们的办法，像我们那样在保证航班准点方面狠下功夫。为此，我们作了相应的调整。即使某一个月我们在行业内只排行第五名，我们认为，只要我们的航班有80%准时，那就相当不错了，可以发奖金。保证航班正点成了大陆航空公司文化的中心内容。同样重要的是，大家齐心协力地把事情办好。
在刚开始实行保证航班正点的新政策时，我们遇到了一些并不太令人惊讶的情况：飞机正点抵达了，但是旅客行李报失的数量也在增加。这是有道理的。你想，如果航班准时，你就能拿到奖金，那你最关心什么？你知道另一辆行李车可能还装着几件行李正向飞机这边驶过来，但是，如果等它，那就可能用掉 15 分钟的机动时间，而被判为晚点。在这种情况下，你会怎么办呢？
所以，我们必须向员工讲明，如果旅客行李丢失事件增加，那准点飞行也没有用。我们不需要丢失行李、丢下乘客或者不清扫客舱的准时飞行。准时飞行，意味着整个公司系统运转准时，而不是仅仅某一部分准时。我们把这一点向员工解释清楚后，旅客的行李也就开始准时装上了飞机。在最近一段 31 个月中的时期中，我们有 30 个月在旅客行李处理方面居全行业内最佳三家公司之列。
逐渐地，我们学会了如何使员工集中力量做好本职工作。我们颁发奖金，鼓励他们把工作做得更好；他们的确做得更好了。他们很快地明白，他们的任务并不是要设法省钱，而是要办成一家优秀的航空公司──航班准时、行李到位；乘客能吃好喝好、得到满意的服务；要让人看到整洁漂亮、颜色一致的飞机，舒适的座椅，有优惠里程价格，登机舱口、售票点的工作人员彬彬有礼。我们的员工就是靠这些作出了成绩──他们靠这些获得了奖金。结果这样：每一个人都克尽职守，公司做出好成绩。
这表明，仅仅奖给员工一点钱是不能够溘然解决所有问题的。我们开始做的事情中有一件是取消从前的员工守则。这可是我们所做的最重要的事情之一，对公司的可靠性和准点性产生了深刻的影响。
在老式的管理之下，如那份专断的员工守则所规定的，公司员工在各方面都受到限制。那时，有着特殊情况的旅客是一个需要躲避的危险人物，而不是员工们应该坦然面对的挑战。不管员工怎么处理这种旅客，都可能不符合守则的规定──即使守则没有明确规定，我们那简直发了疯的公司里那批永远都在烦恼不已的某一位头头也会这么说。
举一个例子。我们过去实行一种叫做“多付一分钱，多带一个旅伴”的售票办法──也就是，乘客只要买一张全价客票，就可以免费带上另一个乘客同行。譬如，有一位妇女免费跟着丈夫一起坐飞机，去芝加哥参加女儿的婚礼。不巧的很，飞机出了故障，航班取消。旧的员工守则对这种情况的处理方法有极为明白的规定：安排持全票的乘客坐其他公司的飞机出发，持免费票或其他特别价票的乘客，则须等下一班本公司的飞机出发，没有商量的余地：史密斯先生，您的航班将在 20 分钟里起飞，抱歉给您添了麻烦，祝您乘坐我们的竞争对手的航班飞行愉快。史密斯太太？没有那么快──您还得等五个小时才能起飞。
这回，就在机场上发生了第三次世界大战，史密斯夫妇为此很不高兴，大陆航空公司的登机口检票员也是满腹牢骚。你明明知道这项规定很不合理，但是当时在大陆航空公司就得按规定办理，就是如此。所以，登机口检票员的选择是：要么对史密斯夫妇忍气吞声；要么打破规矩，而这样做就有可能丢掉饭碗。
在象征性地烧掉了旧守则以后，我们改变了这种状况。我们成立了一个委员会，负责组织和重新编写员工守则。我们不再将之称为守则，而是把它称作指导方针。新指导方针的目的是帮助员工们解决问题──让他们在碰到麻烦时，尽自己的权限去处理问题。但是，在履行职责的整个过程中，我们要求他们开动脑筋，发挥智慧。我们不需要机器人，而是需要协作的成员。
譬如，指导方针规定，如果乘客持的是特价票或赠票，我们应该在航班发生变动的情况下，设法让他们乘坐本公司的下一个班次。不过，如果你遇到的情况复杂，很特别，很难解决，那么，你就应该动脑筋想一想，尽力把问题处理得最妥善。也就是说，对待乘客、对待公司都要做到尽善尽美，而不是只照顾一方。
老实说，这个方针简直把一些经理人员吓死了。他们担心也是有道理的。试想，当机场上生气的乘客冲着你大叫大嚷的时候，处理问题的员工很可能会对这样的乘客让步──投其所好──以便息事宁人，让他们不要再叫嚷，特别是公司领导也说过不要让乘客在机场叫嚷。有些经理人员担心，以后不管出现什么问题，员工们都会用钱去解决──向乘客白送机票，在机器零件彻底报废之前就更换新的。
我可是不担心。当然，我估计，公司员工的约 5% 会乱来，利用这个方针，随便办事。但其余 95% 的员工可能会很高兴，这样就有机会做好工作，妥善地处理好公司和乘客双方的利益。因此。我们就让公司整个的管理层去对付那只占员工 5% 的人，因为其余的 95% 的员工基本上可以自我管理了。
我们的成功表明我的想法是对的。给员工以处理问题的自由，对他们的工作成绩进行奖励，两者结合起来就是产生奇迹的良方。
这里有一个例子。假如你是一位乘务员，正准备关上机门，做好飞机起飞的准备，可你发现机上还少五份饭食。你找到为飞机提供饭食的人员，让他再给你五份。他有问题：他的餐车已经空了，所以还得回餐厅去取。在过去，这就耽误航班了。但那不能说是乘务员的过错。餐饮部门在第二天会对飞机误点起飞的责任作出解释。再说，乘务员也不愿意去面对因吃不上饭而心里不开心的旅客。
就这样，乘务员要求飞机暂不起飞，如果谁问她飞机为什么误点，她会指着餐饮部门的人，理直气壮地说：“那是他的问题。”我想，餐饮部门还可以把责任推到厨房。道理是，没有人愿意多管闲事去解决问题。这是环境使然，是过去在大陆航空公司往上爬的窍门。
现在情况不同了。如果那位乘务员发现少了五份饭食，飞机可能被耽误起飞，她就会发挥主观能动性了。当然，首先她会对餐饮部门的人说下不为例。接着，她会关上机门，让飞机起飞。她知道，在旅客的心里，能准时到达目的地比能吃上饭更重要；她也知道，如果乘客准时到达她会得到奖励。她还会捉摸，她能从乘客中找到五位愿意要饮料而不吃东西的胖子。她就这样解决了难题。跟过去不同的是，她现在有了解决此类小问题的权力──公司要求她能解决这样的问题。我们认为这是她的本职。
事情不大，不过请想一想，我们公司每天有 2,000 多次航班，售票处每天接到几百万个订票电话，如果没有人精心管理，每天可能有成千上万个丢失的行李，还有成千上万个舱口检票员在采取各种办法让旅客满意、让飞机准时。想到这里，你就会体会我们的新方针所起的作用了。
我无法充分地强调，让员工懂得他们的工作，懂得公司如何评估他们，对他们来说多么有用。这跟过去完全不同。那时，一份员工守则把他们在工作的每一个环节上都可笑地捆得死死的。如今，我们交给他们的是真实的目标，而不是各种守则──实现目标受到奖赏，而不是达不到目标受到惩罚。
我们还拟订出了各种一览表。你到我们飞机的驾驶舱，或者机舱，或者随便什么机组人员工作的部位去看看，你总能发现各种各样的一览表：起飞一览表、着陆一览表、供应一览表，等等。当你的工作这样一步步地分解开来，并且明白每做一步就得做好以后，你要完成工作就容易多了。当然，此处的关键是，现在把工作分解开来的各个步骤的确是行之有效的──而且是以员工同意的方式确定的。我们在制定航班时刻、机票价格或者维修项目时，那些将要做这些工作的员工已同意他们要做的是什麽工作──无论是三小时内飞完休斯顿至迈阿密之间的航程，还是在 45 分钟内完成某项机器的保养工作。
我们设法使员工们心中真正明白一览表背后所包含的目标：把我们的乘客干净、安全、准时地送到目的地，当然还要带上他们的行李。就这么多任务 ──这就是我们的工作。这样一来，管理层现在是不怎么用得上了，员工们每天都在自己管理。
最近从华盛顿到休斯顿的一次飞行，是我能找到的表明我们公司的文化发生了多么深刻的变化的最好例子。我每次上飞机，总要进驾驶舱去跟他们打个招呼，自我介绍一番，再聊上几句。可是，我常常是在最后一分钟赶上飞机的。这回，我刚到机舱口，舱口管理员已经忙着在关门，准备让飞机起飞了。
我背朝着他，但听到有人对我说，“对不起，先生，您得坐下。飞机必须起飞了。”
其中有个乘务员有点害怕了。“你知道他是谁吗？”她轻声地问。“他是贝休恩先生呀！”
舱口管理员说，“那很好，但我们必须得起飞了。告诉他，让他坐下。”
我高兴地坐了下来。舱口管理员的任务是确保飞机准点起飞。他的收入是跟这个任务挂钩的。至于我本人，无论是公司的首席执行官，还是美国的总统，是不应该干扰他的工作的。这一点，我认为，就是大陆航空公司如何做到航班准时、变得更优秀的原因吧。
