爱华网曾有一度，你要是没有断几根手指，人们根本不认为你是真正的佐治亚一太平洋公司的工人。现在，经过公司班子的调整，安全放在了第一位。
林业产品行业绝不是充满魅力的行业。造纸厂、锯木厂和胶合板厂都是危险的地方。那里有震耳欲聋的噪音，庞大的锯片，成吨的木材顺着斜道隆隆滚下，在成吨的压力下、溶有苛性化学药品的开水在巨大的纸浆槽里翻滚沸腾，旁边干活的人往往大汗淋漓。
过去入们还要流很多血。七年前，佐治亚-太平洋，这个以亚特兰大为基地的经营着241所工厂，年收入达l30亿美元，拥有47000名员工的木材产品集团有着不怎么让人羡慕的安全记录。这个记录即使是对于这个众所周知的危险行业来说，也是相当差劲的。每年，每100个雇员中就有九人严重工伤。在1986年至1990年间，佐治亚-太平洋公司共有26位工人丧命。现在，这一切都发生了变化。1991年，“皮特”-科莱尔，接管了佐治亚一太平洋公司，担任这家公司的总裁兼首席经营官。他从前是Mead林业制品厂的老板。(两年后，他成为首席执行官。)上任伊始，科莱尔便把佐治业一太平洋公司工人赔偿部主任迈克8226;斯肯纳找来，商谈安全问题。斯肯纳对那次见面依然记忆犹新：“他说：那么，迈克，你对这事打算怎么办?我当时感觉就象要丢饭碗一样。”
斯肯纳还保留着他的工作，而其他许多人也保住了他们的胳膊、腿、手指和性命。在过去四年中，佐治亚一太平洋公司创下了本行业最好的安全记录。去年，它下属的80 ％的工厂无一工伤事故。最可喜的是，无一死亡事故。公司在佐治亚州不伦瑞克的工厂是一个面积大、炎热、喧闹的地方、那是全世界生产绒毛纸浆(一种用于一次性纸尿片中的材料)最多的地方。现在，这里的年工伤率仅为0.7％。据美国职业安全和健康署统计，这一工伤率仅为银行平均工伤率的三分之一，而在银行，最可怕的机器恐怕莫过于复印机。
佐治亚-太平洋公司是如何取得这成绩的呢？工作本身并没有变化，但是人们思维的方式和工作的方法变了。巴里8226;杰索负责在佐治亚州麦迪逊的胶合板厂。他说，任何行业中，大部分错误不是由设备本身造成的——例如他工厂中55英寸的刀片，转起来就象巨人用的铅笔刀一样，八秒钟就可以把一个有30年树龄的大树劈成碎片。麻烦来自于人们的态度和行为--例如，不戴保护手套把刀片拖来拖去或在机器运转的时候进行擦拭。过去，工人经常这样干，其结果往往是血的教训。
现在佐治亚-太平洋公司的人一谈起这事还有些胆怯，但那时是一种逞强的心理在作怪。1990年以前，那些祖辈和父辈都在这些工厂劳作的工人往往以生命为代价来显示他们的胆量。杰索说：“人们现在懂得，过去曾经被认为是英雄的行为现在会给人带来很多的麻烦。”他已经解雇了无视安全规则的工人。“最大的挑战是试图改变人们的旧习惯和旧观念。”
由于佐治亚-太平洋公司十分成功地开展了安全运动，公司开始将这些原则用于改善其他领域，包括质量和客户服务。任何公司——即使是一家银行——如果想改变顽固的公司文化，都应该仔细想一想佐治亚-太平洋公司是如何提高安全率的。这可以归结为十个方面的认识：
1．要认识到人们的工作方式是可以改变的。迈克8226;斯肯纳说：“过去，在我们这一行业里，人人都在空谈安全，而无人采取任何措施。”为什么不呢?“我们都认为是否发生事故是无法控制的。”近来的经验已经证明，这是错误的。
2．无论做什么，都不要称之为计划。起码在你想要结果的时候别这么做。首席执行官科莱尔说：“计划不奏效的原因是没人相信计划是当真的。”相反，要使人们懂得，新的措施不是走过场，而是一个深入人心的永久承诺。
3．必须确信你了解面临的首要问题的起因是什么。这很棘手，因为通常需要你放弃自己的一些观念。麦迪逊工厂人力资源部主任雷8226;鲍威尔回忆说：“过去，我们是以一种惩罚的方式处理事故，如‘这个傻瓜为什么不先关了机器再把手伸进去?’现在我们用一种完全不同的方式来问同一个问题：‘他为什么会这么做?’人们在做一件事的时候，一般总有他们自己认为是很好的理由。所以，如果你真的想解决问题，就要找出做这事的原因，然后去纠正。”
在胶合板厂、锯木厂、造纸厂，正象在其他商品行业一样，工人冒险的一个很重要的原因是要保持机器的不停运转。公司领导所下达的相当明了的信息就是：无论如何，一定要搞出产品。佐治亚-太平洋公司在重新制定工作重点时，纠正了这一点。现在，每个工人都可以关掉生产线，而不是去冒负工伤的危险(或者更糟)。令人欣慰的一个讽刺是，事故几乎降到零，而生产力却大大提高了。佐治亚-太平洋公司在佐治亚州沃伦顿锯木厂的厂长博比-“沙格”-纽萨姆指出：“防止发生一次严重的事故只需几分钟，可是一旦事故发生，生产要停掉几小时。”
4．持之以恒。如果你去参加佐治业-太平洋公司的任何一个部门会议，阅读任何一篇公司内部传阅的工作备忘录，或去听科莱尔或他手下任何一个经理的报告，日程上的第一件事总是安全，安全，安全。“当然，财务或类似的事仪次于安全，也很重要。”亚特兰大总部的一位高级经理史蒂大丘奇说。“如果你小把一件事“当作头等大事来抓，何必又要说它是头等人事呢?”
把这些措施落实到实处将有可能使公司传统的等级模糊起来。这是一个好迹象，因为这意味着大家相信你是认真的。在佐治亚-太平洋公司，包括科莱尔在内所有的人都要穿同样的安全服(耳塞、硬安全帽、安全眼镜)，即使进行一次简短的参观也不例外。亚力克斯8226;霍普金斯是一个经过专门培训的林务员，领导着公司每年24亿美元产值的木材组。他骄傲地说，他在一个锯木厂，不小心靠近了削片机，这样很容易连人带丝绸领带一起被搅烂，那里的计时工便不客气地让他离开。霍普金斯微笑着说：“一般而言，这些人是不习惯告诉西装革履的人该做什么的。”
5．通过各种方式加强安全意识 (幽默在此也起作用)。佐治亚-太平洋公司的所有工厂在举办培训班或每周召开安全会议的时候．都反复强调“安全第一”的思想。安全意识的宣传广告出现在任何可以出现的地方——包括海报、不干胶贴条(经常贴在安全帽上)、扣子、T恤衫和外套上。所有这些看上去有点过分，但是大家已经学会如何愉快地去对待这件事。公司在不伦瑞克工厂的一位叫威尔逊“安伞埃尔维斯”-皮特曼的雇员经历过公司利用各种材料召开的安全会议——从化妆成猫王埃尔维斯8226;普里斯利 (样子象极了)，唱着注意安全的歌曲 (“不要踩在我的钢脚上”)．到自编自演一个以危险为主题的游戏来检测工人关于危险方面的知识。怪不得皮特曼成了一个很受欢迎的人物。斯肯纳说：“这样做并没有原因，因为往往有事情很重要,但也很可能很枯燥。”
6．奖励优秀行为。如果你真的想改变人们的工作方法，什么也代替不了钱的作用。佐治亚-太平洋公司经常评估公司负责人和经理们．并根据他们在四个方面的表现给予奖励。安全——过去是事故发生后才考虑，同工资是不挂钩的——现在是四个方面之一，同生产一样重要。
7．利用人们与生俱有的竞争心理。佐治亚-太平洋公司内部交流部主任艾伦8226;尤尔曼一直在研究促使工人改变工作习惯的是什么。他在对工人做年度(不记名)调查时吃惊地发现：工人们注意安全的目的与其说是不想受伤或丧命，倒不如说是为了不让自己的单位失望——因为全公司各个单位之间的相同部门在互相比赛谁的事故
最少。每个工厂都记下自己连续多少小时没出事故，并将这些数字贴住工厂门口、在其他地方也广泛宣传。谁都不想扯本单位的后腿，因发生事故把连续安令生产时数减为零。
8．不要因为“人员削减”分散工人的注意力。在这个周期性很强的行业，受着纸浆和纸价变化的冲击，住治亚-太平洋公司需要缩减管理开支。I996年，它解雇了2500个拿年薪的职员，其中包括几十个第一线监督员。即便如此，工厂的安全状况仍继续改进。因为到那时为止．经过六年多反复强调，工人们已经习惯了新的工作方式——即使没有老板在旁边提醒他们。
9．让全公司都知道成功的例子。在此，科技的发展帮子大忙：公司的安全电视网络通过卫星向其在全美国的大约350个工，一个工厂播放回答问题的实况。公司也为工厂召开安全会议制作和发放纪录片。这都是由佐治亚-太平洋公司的雇员自已摄制的。他们愿意有机会当导演、制片人和明星。这成功的故事经常讲述化险为夷的事例，例如，在华盛顿州贝灵汉的一个2800磅的铲车差点压死一个人——并讨论如何避免事故的苗头。你是说你没有电视网络吗?那不要紧，这化险为夷的故事也被印在卡片上通过传真机，发送到公司各地并张贴到工厂门口的海报栏上。
10．决不放松。“我们知道，我们决不能停止强调安全意识。一旦我们这样做，安全记录就会迅速下降。”霍普金斯这么说．科莱尔也同意。他对记者说：“不要把我们说得太完美，因为我们并不是完荚的。我们的目标足杜绝事故。我们还没有达到这一目标。我们还在努力。”我们大家不也在努力吗?
