爱华网约瑟夫8226;朱兰（Joseph M. Juran）圣诞节前夜度过了 94 岁生日。他现在的年龄正好是他出版《质量控制手册》时的两倍。这本书在质量领域就像保罗8226;塞缪尔森（Paul Samuelson）的《经济学》在经济领域一样经典。在生日的前几个星期，朱兰来到纽约，向人们介绍明尼苏大学卡尔森管理学院的朱兰质量领导中心。我们在沃里克饭店的会议室交谈，隔壁 40 名警官正在参加一个关于审问技巧的研讨会。与这些臀部挂着手枪的强壮警察相比，朱兰显得瘦小虚弱，说话温柔。但是他的思想毫不软弱；他的精力毫不虚弱；我们的谈话原定一小时，延长了半个小时，朱兰到最后仍然精神矍铄。我们从谈论另一位 90 多岁的博学老人──彼得8226;德鲁克（Peter Drucker）开始，接着谈到了质量运动的过去、现在和未来。
我在读到《公司的概念》（Concept of the Corporation）一书的时候，对德鲁克产生了兴趣，我觉得这本书很不错──虽然有点罗嗦，但是写得不错。我记得在去夏令营看望我孩子的路上与德鲁克联系的情形。他是位于佛蒙特本宁顿学院的教授，当时那是一所女子学校。我问：“你到底在这里干什么？”他搬到了新泽西的蒙特克莱，与纽约大学商学院联系。我们继续交往，并成了好朋友。现在，他住在加利福尼亚州的克莱蒙特。
为什麽要强调质量的重要性：就经济而言，历史学家将把我们的世纪定义为“生产率的世纪”。其中最重大的事件之一是日本成为经济超级大国。这主要是由于日本的质量革命。尽管我们的消费者喜欢日本产品，但是我们的制造商不喜欢。我们出口了天晓得多少个就业机会；我们的贸易平衡被打破。我们被迫采取针锋相对的行动。质量竞争大大加剧了。
下个世纪必然成为“质量的世纪”。我们己处于一种使自己陷入技术革命的状态。我们使自己受它的支配。我给它起了个名字：“质量堤坝后的生活。”我们的情形与荷兰人相似：荷兰人用大坝阻挡海水，得到了很多经济利益；但是付出了代价：他们不得不永远保住那些堤坝。同样的，我们以通讯系统、交通系统和其他系统使自己处于危险之中。它们在正常工作时是很好的。适时制造在正常运转时是很好的；但是如果某样东西不能按时送到，工厂就得停产。
我们已经把依赖技术的质量作为生活的一部分。我小时候住在东欧农村。我们从来没遇到过停电──因为我们根本没有电！洗衣机从来就没坏过，因为我们没有洗衣机。六个星期以前一颗卫星坏了，我的威士信用卡在加油站突然失灵。你有卫星、卫星制造商、管理卫星的通讯公司、威士卡、加油站等等；要使我加到油，这一切都必须正常运转。它们之间紧密结合，一旦某一环节出现故障，整个系统就会瘫痪，为什么我们这么害怕 2000 年问题？那是因为会发生重大的质量问题。
为什么提高质量要花这么长的时间：我们的努力将持续到今后几十年。它始于 80 年代，大量的公司着手提高质量，但是只有少数几家成功了，并成为质量的领导者。我们知道他们做了什么。他们的做法给我们提供了发展的经验。
这是一个缓慢的过程。其中一个制约因素是文化阻力。有各种各样拖后腿的方式。这很普遍，每种语言都有它自己的阻止提高质量的方式。每个行业都异口同声的说：“我们的行业不同。”在同一行业的每家公司会说：“我们不同。”在每家公司中每个经理人员又是不同的。当然有真正的区别，但是就管理和质量而言，他们是相同的。他们并不了解这一点；我们这些在不同的行业和公司工作过的人都知道这一点。
同一家公司的部门负责人不会齐头并进。他们有前有后，最具有冒险精神的人走在前面。总有一两个人愿意把他们的部门作为试点。所以需要时间，因为试点单位取得、显示和宣传成果需要一两年的时间。可以用这些成果说服左邻右舍。然后开始推广。像摩托罗拉和施乐──他们都是我的客户──这类最后成为样板的公司，没有一家花的时间是少于六年的。
提高质量的代价：提高质量是多花钱还是节省钱，有很多混乱的想法。从某种意义上讲，高质量意味着某种产品或服务具有使人们愿意购买的特性。所以提高质量的目的是增加收入。现在要创出自己的特点，通常需要投资。从这种意义上讲，提高质量意味多花钱。提高质量也意味着没有麻烦，没有故障。这是注重开支方面，如果内部出现问题，受损失的是公司。如果外部出现问题，消费者会受损失。在这些情况下，提高质量意味着节省钱。
在同戴维8226;基恩斯（David Kearns）──当时施乐公司的首席执行官──谈论该公司的总战略之前，我参观了施乐公司。我感到失望。高层人员没有与质量相关的记分板。我开始同管理运作流程的人交谈。我要一张十个最频繁出现的故障记录，因为它正在扼杀施乐。他们的运行故障率比日本要高得多。施乐在保修期间损失了大量金钱。
因此我了解到目前型号复印器的十大故障。我问，你们以前的型号得到过类似的信息吗？列出的两个单子是一样的。他们知道这些地方有问题，但是没有解决。因此，当我和基恩斯坐在一起时指出下面这一点并不困难：“你们还在出售你知道会出故障的机器。”
控制与创造性：看看这个例子：我们都在制定财务预算。每个月的实际支出是不同的：购买足够三个月用的办公用品，这会在图线上留下一个小的尖峰。现在统计人员又进了一步，说：“你怎么知道只是一个小尖峰还是一次真正的变化？”他又说：“我在这儿给你画出两条线，它们之间有足够的距离，95% 的时间你的各种数字是在它们之间变化。”
现在假定发生了显然是在线外的变化。很可能是什么地方出了大乱子。通常这是当地什么事引起的，因为整个系统的运行仍在控制之下。因此监督者聚集到现场，使运转恢复正常。
注意区分什么是长期的，什么是偶尔发生的。偶尔发生的事，我们用控制机制来处理。通常偶尔发生的问题是可以委托他人解决的，因为起源和补救都在当地。而改变长期问题就需要创造性了，因为目的是要打破现状──消除浪费。处理长期问题要求结构性的改变，在很大程度上需要上层的干预。你有两种截然不同的处理程序：控制程序，即保持现状；改进程序，即打破现状。这两种你都需要，好的经理人员善于利用这两种程序。
尽善尽美：摩托罗拉公司的鲍勃8226;高尔文（Bob Galvin）不止一次地指出他的大发现──“尽善尽美是可能做到的。”退回到 20 年代，当我刚从技校毕业时，工业界没有人敢说这种话。我们有我们称之为的“允许的次品率”──百分之几的次品。这是现实。对像飞机这样关系重大的东西，我们研究出许多达到尽善尽美的办法。例如冗余、备份，有意为一些材料的性能留出裕量，禁止手工操作以限制人为差错等。
我们现在必须更深入探求尽善尽美的办法，因为我们正在大量使用信息技术，使我们能依靠它传送和通信以及提供金融系统服务。我不知道从哪儿探求。我敢说我们中那些已经作了长时间努力的人从来没有看到人类智慧受到限制。丰田公司（Toyota）每年进行一百多万项改进。人类的创造力是没有限制的。问题是如何使他们能够利用自己的创造力。
