爱华网麻省理工学院的查尔斯8226;法恩说：如果企业懂得如何将业务外包，它们就能够避免出现供应环节上的麻烦，并保持对业务发展的全面控制。
“当前竞争的焦点以及企业机构的基本核心能力是如何设计供应链。”这就是查尔斯8226;法恩（Charles H. Fine）希望读者能从他的《时钟速度》（Clockspeed）一书中得到的重要信息。下文即摘自这部引人入胜的新作。法恩现为美国麻省理工学院斯隆商学院的管理学教授，他援引其他学者的最近研究案例和他自己的调查结果，提出了一个审慎的方法，以帮助企业衡量业务外包的竞争优势和隐患。
有两段历史说明了结果会怎样大相径庭：如果克莱斯勒汽车公司（Chrysler）在 80 年代没有把整个汽车分系统的工程设计工作外包给供应商的话，该公司可能早已不复存在，也不会成为与戴姆勒─奔驰（Daimler-Benz）合并中具吸引力的一方。另一方面，IBM 公司为了把第一批计算机匆忙推向市场，放弃了巨大的商业利益，也丧失了消费者的忠诚感。今天，许许多多的个人计算机用户关心的是供应商的标志──“Intel inside”（内置英特尔芯片）或者“Windows 95”（视窗 95），并不在乎哪家公司制造了外壳。
在 90 年代初，法恩对“外包的热潮将带来严重的后果”十分关注，他开始研究供应链的决策对三个行业的运作有何影响：汽车、机床和半导体制造设备。但是，他的研究几乎亳无进展。由于产品周期相对较长，这些部门演变十分缓慢。他说：“我真好像是在观察冰川移动。”
法恩把注意力转移到了“果蝇”式行业，研究进展随之加快。果蝇的寿命很短，医学研究人员为了研究其进化过程，要跟踪观察好几代的果蝇，希望能取得可以应用到人类身上的知识。为了研究企业演变过程，法恩集中观察了那些在产品、技术和组织上经常发生变化的企业，并把它们归纳为快速“时钟速度”类的行业，包括电影、互联网服务和个人计算机。他认为，从这些行业他了解到的经验同样适用于汽车和那些演变缓慢的行业，如波音公司，它制造飞机的产品周期长达数十年。
其中一条经验是，企业在开发新产品时必须把战略性的供应链决策考虑在内。80 年代时，鉴于日本企业的飞速发展，很多美国公司采取了“同步工程”的措施以加快产品进入市场的速度。这些公司改变了从前先设计产品，然后进行工程和工艺流程设计的做法，而是把这三者同时进行，从而节约了时间。法恩说，现在需要的是从一开始就把对供应链的仔细决策包括在内的“三维同步工程”（3-DCE）。他警告说，如果不包括供应链，那么公司就可能在以后的发展过程中遇到麻烦。更糟糕的是，“它们会冒着业务发展失控的危险。”
通过 3-DCE 的镜头，法恩仔细观察了两家最受人赞赏的汽车公司──克莱斯勒和丰田，对它们的供应链战略的长处和弱点进行了如下分析：
90 年代初的克莱斯勒公司与 80 年代的康柏计算机公司（Compaq）有些相像。基于模块化的产品供应链战略，康柏从 IBM 的供应商那里购买零部件，组装成与 IBM 兼容的个人计算机，并很快超过了 IBM。虽然汽车行业很少生产模块化的产品，但在 90 年代初，克莱斯勒的做法与康柏有些类似，它向福特汽车公司（Ford）和通用汽车公司（General Motors）购买零部件。
80 年代的时候，克莱斯勒公司资金短缺，在与供应商的关系方面遇到了重重困难。在那个垂直结构的时代，美国汽车制造商都倾向于关起门来进行零部件和分系统产品的知识和产品开发工作，而仅仅把个别零部件外包给供应商，让其按照具体规格进行低级生产加工。汽车制造商们还通过对每个项目进行招标的办法来压低价格。
克莱斯勒与供应商会面，提出了进行彻底改革的建议。克莱斯勒不再向它们发号施令和挑动它们竞相削价，而是承诺建立长期的关系，开发整套的分系统，并分享节约成本带来的益处。克莱斯勒的战略性改革确实是一个了不起的成功。公司极大地减少了新车开发和推向市场的总体时间和成本。克莱斯勒从破产的边缘，一举成为美国汽车三巨头中成本结构最低的公司。
不过，也有不理想的地方。克莱斯勒公司似乎降低了它对生产流程开发的相对重视，从而或多或少地损害了车辆的总体性能，例如可靠性。汽车的可靠性，以及噪音、震动等特性从外部供应商那里是得不到的，它是车辆整体工程系统所固有的。现在，随着与戴姆勒─奔驰合并，克莱斯勒公司找到了一个在汽车业中拥有最佳系统工程技术的伙伴。从各方面最好的情形来看，新成立的戴姆勒克莱斯勒公司将在增加速度的模块化和提高质量的流程一体化方面有出色的表现。
丰田汽车公司（Toyota）一直大量外包业务，它创建的集中在名古屋─丰田城工业区的供应链中的“精益生产系统”备受业界的好评。但是，它在其海外机构实行全球性三维同步工程时就遇到了困难。
一开始，丰田在北美的供应商在整个开发过程中就远远比不上丰田在日本的供应商。这些大供应商使丰田北美公司的佳美（Camry）和埃弗隆（Avalon）汽车晚了十个月才推出来，开发费用也大大增加了。对某些关键的零件，丰田公司实施了以前从未采用过的措施，在日本国内安排后备供应商，把这些零件紧急空运到北美的运费每月可高达 100 万美元。
这些问题的出现，主要是因为北美供应商们不熟悉丰田公司的生产工程系统，也因为丰田的日本和北美的工程部门在两地各有一批供应商，相互之间难以沟通。只有时间证明丰田公司是否会成为全球
3-DCE 的世界性的基准，也只有时间才能证明它的精益生产系统是否仅仅适用于日本当地的 3-DCE。
丰田还有一个担忧。它的很多电子零部件和系统是靠一家公司──田作公司（Denso）──供应的。有朝一日，顾客们选购汽车将会根据是否“Denso inside”（内置田作产品）或“Bosch inside”（内置博世产品”，而不问在汽车金属外壳上标着名称的公司。作为可能是世界上最成功的汽车企业，丰田公司并非对此无动于衷。丰田公司开始增加投资，提高公司在电子零部件方面的开发能力。
《时钟速度》中有一章专门谈到了制造与购买之间的关系的一组概念模型。如果能结合这组模型，那么，三维同步工程这个分析性工具就可以使企业对经营中出现的变化做到有备无患。今后几年中，一些大客户有可能迫使惠普公司（Hewlett-Packard）的医疗产品集团的病人监测部把它一般成套出售的产品拆开来卖。一旦它把成套产品变成一种可以分散生产的产品，那么这个（总部设在马萨诸塞州安多瓦的）病人监测部就必须拿定注意，它到底应该保持哪些竞争优势。这些问题的解决可能影响惠普公司的利润以及该公司在这种与人命密切相关的产品市场上的领袖地位。）
惠普公司病人监测部销售多种收集、处理紧急护理情况下，特别是住院病人情况的产品。譬如，它们可以帮助护士发现病人心率反常的情况，也可由传感器自动发出警报。心脏医生可以在办公室的计算机上看到病人的资料，并提出医疗措施。这些事情人命关天，因此病人监测部对自己的产品中安装别家厂商的零部件就格外小心。
整个 90 年代，大部分医用监测系统都是以统一的价格整装出售。惠普公司病人监测部推出的监测用软件就跟硬件（包括惠普公司的个人计算机）完全一体化，而且还能按照顾客的不同要求专门组装。惠普公司的另一个部门则提供费用已经包括在售价内的安装服务，使客户得的是成套的东西。这种办法使惠普公司对产品拥有了全面的控制权。
惠普公司或许会继续给它的部分用户提供这种全套服务。不过，开办许多诊所和医院的大型医疗集团大都拥有自己的信息技术部门。这些大顾客不太愿意购买自己并不需要的零件，也不太愿意为原本打算自己完成的一体化工作化钱。它们最终将迫使病人监测部提供散装的产品和服务，以便于它们从中选购，只购买一些软件，或它们所需要的一部分软件、硬件和服务。
这种把软件与硬件拆开来销售的做法，将会给病人监测部带来某些变化。既然软件不固定在所有的一体化安装流程中，因此该部门必须着手发展一些简化的流程和工艺，开发自己的产品，以便使最终的系统能确保病人的生命安全。
病人监测部应该想法保住它最重要的竞争优势。目前，它那无法从外部采购的独有技术，包括了它的设计、生产监测系统和完全按顾客要求生产的能力。作为行业的佼佼者，病人监测部必须控制自己产品的每个方面，以保证它们正常工作，即使在用户自己安装、并使用自己购置的硬件的情况下，产品也不会出差错。况且，病人监测部想要取得上级监督机构──美国食品和药物局的批准，也必须如此。
目前，该部已经在从外面的供应商处采购某些硬件。这可能是个陷阱。因为任何一家公司一旦需要全面地依靠外面供应商的生产能力，而且部分地依靠其硬件设计的知识，那么它就有被别人在价格上敲竹杠的危险。幸好，计算机硬件正在成为一种市场上可以任意购买的商品，各个厂商供应基本上相同的产品。因此，只要它的软件能在不同的硬件上工作，病人监测部就有权自由挑选硬件供应厂家，而少受它们在价格上的敲诈。当然，这就把它的软件应该具备良好的性能（包括可以在各种不同的硬件平台上正常运转）这一点，提高到了战略性的高度；为了达到这个目标，即使软件成本上升，也应在所不惜。
病人监测部的基本产品的竞争优势是它的软件，它必须对这些软件产品有所控制。这是因为软件必须毫无差错地完成越来越多的功能。新的数据分析算法和新的使用功能是这些软件的主要卖点。该部可以把软件的某些开发工作交给外面的厂家去做，但不能没有节制。否则，一些关键部件的设计者最终将羽毛丰满，自己进入医疗信息处理的行业中来。
有人或许有理由认为，既然病人监测部在产品和流程技术方面远远领先竞争对手，因此它在目前高额利润的情况下不必去改变它的产品了。况且，医疗信息处理业的市场变化很慢，产品的生命周期可长达十年。但是，许多人则认为，硬件向工业标准的转化，会加快硬件业的发展速度。因此，病人监测部想要在业内继续名列前茅，就得率先在市场上推出完全不用跟硬件挂钩的软件产品。
作为第一步，惠普公司必须彻底改变它的软件依靠其硬件的状况。公司还必须发展一体化流程，以便任何合作伙伴都可以操作。在只生产软件的极端情况下，那么，惠普公司就会基本上失去对这些伙伴──其实也就是产品用户的控制。病人监测部只有集中力量开发高级的软件和一体化流程，才能保持它的市场领袖地位，并向市场提供价格尽可能低的产品。
（《时钟速度》用一个多年以后才能赢利的新公司作为例子，从两个层面向读者说明正确的企业决策是如何起作用的。泰勒德希克公司（Teledesic）是一家被称作“空中互联网”的卫星公司，它的管理人员在公司开办伊始就注意生产和供应系统的配合，因此既能在一体化生产过程中减轻卫星的重量，又能在零件标准化方面取得节约时间和费用的好处。在另一个层面，作者建议泰勒德希克公司应该利用它的竞争优势，避免让那些规模比它大的合作伙伴把产品的控制权抢走。）
1990 年，西雅图两位最富有的企业家──创立并向美国电话电报公司（AT&T）出售全国无线电话网的克雷格8226;麦考（Craig McCaw）和微软公司董事长比尔8226;盖茨（Bill Gates）──决定开办泰勒德希克公司，向用户提供他们叫做空中互联网的服务。大约到 2003 年，泰勒德希克公司将部署 288 颗低轨道卫星，在 850 英里的高度覆盖地球，并给地球上任何一个陆地和海洋位置提供互联网接入和电信服务。
泰勒德希克公司的项目在工期和成本方面有极大的限制，这是那些习惯于搞财大气粗的国防系统的工程师们闻所未闻的。泰勒德希克公司计划用约 90 亿美元的预算，把整个系统建立并运转起来。这里面包括卫星的设计、开发、制造、发射以及地面站的建设。对卫星工业而言，这一目标确是个出乎寻常的飞跃：需要一个精简的生产系统，每天发射一颗像小面包车那么大的卫星，发射一年，每颗的费用要在 1,000 万和 2,000 万美元之间，这低於摩托罗拉公司的铱系统卫星。这些卫星要求正常运转 10 年而无需维修。
如果只制造一个这样复杂的卫星，那么设计工作相对还是简单的。你只要搞出一个高度一体化的设计，各个分系统相互紧密地匹配就行了。但是，如果要造多颗卫星的话，那么设计和装配的标准化就能加快生产速度。如果各个分系统可以独立地建造和测试，各项工作就能够齐头并进，加快工程速度。
1997 年春天，也就是项目开始之后第七年，有 100 名雇员的泰勒德希克公司把它 10％ 的股票以一亿美元的价格卖给了也在西雅图的波音公司。波音公司拥有二十万名员工，是潜在的空间行业的主宰。1997 年稍晚一些时候，波音公司和泰勒德希克公司商定把 3-DCE 方法的框架作为它们管理卫星、生产流程和开发供应系统的高水平模型。管理人员希望这个方法将会在成本、工期和商业战略方面给他们以很大的教益。
对 3-DCE 方法的关键性考验，是在泰勒德希克公司的卫星设计中应该搞多大程度的模块化这个问题上。其中，最具挑战的一个要求是尽量缩短材料或零部件的流通时间，以降低材料库存、提前卫星发射时间和减少生产成本。为了缩短材料流通时间，管理人员首先把卫星分割成七大部分。
他们发现卫星太重，需要重新设计。并不充裕的资金要求每个运载工具能够装载多个卫星，因此对卫星的重量和体积有着极严格的限制。加之把各个模块结合起来的接头给卫星增加了重量，因此最后定下来的设计方案由多个模块减少到两个模块。设计小组认为，这样做仍然符合模块化要求，因为这两个模块可以同时装配起来，即使需要比原来设计定出的材料流通更长得多的时间。
在传统的非同步工程方法中，这个问题会由生产工程师决定，他们很可能将减轻卫星的重量放在首位而不顾及其他因素。但是在运用 3-DCE 方法的过程中，设计小组会严格地估计卫星重量和材料流通时间之间的平衡，在产品、流程和材料供应三者之间达到妥协──一个各方都认为比较接近于最佳方案的选择。
材料和零部件供应系统的设计将是泰勒德希克公司的核心能力。该公司不打算在现有的规模上再扩大，而是计划通过建立战略性伙伴关系创立一个电信巨人。这条道路充满风险。摩托罗拉公司在 1998 年初作为股份伙伴参加了这个计划，用 7.5 亿美元购进 26％ 的股份，还贡献出了铱系统项目的技术。但是，如果这个计划最后搞成实质上是“摩托罗拉─波音型”，那么泰勒德希克公司就会可怜地被挤出来。如果摩托罗拉公司和波音公司再开发下一代的卫星，那它们就可能不需要泰勒德希克公司了。
但是，这种情况看来不会发生。泰勒德希克公司必须得到所希望提供服务的各个国家与地区的政府机构的批准。只要它能牢牢地保持与各个政府监管机构以及国际伙伴间的连锁关系，那么它们都会在今后几代为这个项目的发展带来很大的价值。
（在一个变化速度越来越快的时代，一家企业取得的任何战略性的优势也越来越变得短暂。法恩认为，这是因为产业结构正在沿着一根“双螺线”经历继续不断的进化周期。以变化速度不太快的自行车行业为例，它在 20 世纪里走过从模块化生产到垂直型一体化生产，然后又回到模块化生产的周期。在计算机行业，个人计算机已经转到了模块化生产，而一个返回到垂直型一体化生产的趋势可能已经开始。具有讽刺意味的是，这一趋势的发动者之一就是那个首先开发模块化个人计算机、变化飞快的工业“果蝇”康柏公司。
法恩说，康柏公司“认为计算机业正在通过双螺线，并向一种一体化的、垂直的结构发展。在垂直的结构中，关键的产品是网络，而不是单独一台台具体的计算机。网络用户已经开始在寻找能够把硬件和软件结合起来的供应商。在这种情况下，康柏公司在1998年的诸多行动中，对数字设备公司（Digital Equipment）的兼并看来是有道理的。数字设备公司的大型服务机构能够解决用户在个人计算机、工作站以及服务器市场上对 Unix 和 WindowsNT 平台方面的需要。当然，康柏的这一行动也可能是错误的。但是，如果它是正确的话，那么康柏就赢得了参与下一轮竞争的权利。”
