爱华网无论是卡车、断路器或重要的飞机零部件，这些精英制造厂都能以更短的时间、更少的库存供应。
肯沃思卡车制造公司(Kenworth Truck)
定制卡车中的“凯迪拉克”
在华盛顿州伦顿的肯沃思卡车制造公司，如果对那里的人提起“批量定制”，人们会报以会意的微笑。汽车制造商谈到这个概念时大部分是指未来的发展方向，但是在这个词还没有诞生之前，伦顿制造厂早就这样做了。在气泵枪的砰砰声和喇叭的鸣叫声中，伦顿厂950 名工人每天能生产 36 辆定制卡车，每周如此。
站在组装车头与车身的车间里，可以看到五彩缤纷的颜色。有些车头是圆的，呈流线型，就像巨大的复活节彩蛋，有红、蓝、白各种颜色，同样的颜色也有深浅不同。运输公司老板们喜欢肯沃思公司首创的流线型车头设计，因为这可以使燃料消耗量减少 20%。肯沃思公司还为那些被称为“牛仔”的个体运输司机生产另外一种卡车，车身镀铬并抛光，车厢顶部加装探灯，有时还在车的前保险杠上用激光刻上主人的名字。“牛仔”们的卡车以传统的方型长鼻子车头独树一帜，节油的问题则被抛在脑後。
伦顿厂生产三种卡车，都能用作牵引车或载重卡车。在肯沃思的组装线上，几乎找不出两辆完全相同的卡车，即使两辆卡车的基本型号和造型相同，其他方面也会有所差异。由于有 100 多种方法使一辆卡车与它的同类区别开，所以很难找到一模一样的两辆卡车；一些“牛仔”司机甚至要求在车厢后面的拖车中安一张水床。即便某家运输公司定购了 100 辆外型差不多的卡车，工厂也要把这批车辆的生产错开，使工人不会由于重复生产同样的汽车而感到乏味。肯沃思公司总经理爱德华8226;考迪尔（Edward B. Caudill）说：“我们使员工相信，复杂是正常的。”
考迪尔也担任华盛顿州贝尔维尤的帕卡公司（Paccar）副总裁。帕卡是肯沃思的母公司，年产值达 86 亿美元。帕卡公司是世界排名第二的载重卡车生产商，仅次于戴姆勒克莱斯勒公司。帕卡公司在美国、加拿大、墨西哥和澳大利亚都有生产 ，出产 Peterbilt 牌和肯沃思卡牌车，还在欧洲生产其他类型的卡车。由于美国市场上二手车过多，而且燃料价格上涨，今年新卡车的销售量有所下降。但是，分析员认为，帕卡公司的销售业绩将与去年一样好并保持赢利，正如它过去连续 61 年以来那样。高盛投资公司的乔安娜8226;沙特尼（Joanna Shatney）预计，由于帕卡公司的产品质量较高，二手车价格也较高（这使用户更愿意购买该公司生产的新卡车），此外，帕卡公司已“进军欧洲卡车市场，而今年欧洲市场增长率可已 10%，因此，在这段卡车业滑坡的时期，帕卡公司的业绩将超过它的同行。”
帕卡公司制造高质量汽车的传统可追溯到 20 世纪初，当时该公司的前身开始生产适用于美国西部森林和矿山的耐用卡车。帕卡公司从 1923 年开始在它的卡车上使用肯沃思牌子。1993 年开设了伦顿的生产 。
与客车不同，肯沃思卡车的设计行程至少要达到 150 万公里，这通常是两到三年的累计行程。由于卡车通常每天行驶 20 个小时，每周工作七天，这对卡车的可靠性提出了特别高的要求，从工作繁重、容易操作的开关到行驶 80 万公里都不需要大修的发动机。肯沃思牌以卡车中的卡迪拉克着称，每辆基本售价从八万美元到 12 万美元，而在油田中使用的专业卡车售价高达 35 万美元。
帕卡公司有一个不同寻常的管理层，这使肯沃思公司对卡车质量的强调能够得到顺利执行。帕卡公司 17 位高层管理人员中有 14 位从生产部门升上来。最典型的是公司首席执行官马克8226;皮戈特（Mark C. Pigott），他开始的工作是在西雅图一家 Peterbilt 牌卡车经销店中清洗卡车。作为皮戈特家族成员并没有影响他的事业发展。（皮戈特家族是曾经生产火车机车的帕卡公司的创始人。）帕卡公司一直是卡车行业的先锋。它第一个在卡车中安装柴油发动机，第一个把人的因素纳入卡车的设计之中，也是第一个在卡车上设计了休息室，现在，它正在研制一种满布电子设备的高科技卡车。
最近几年，伦顿厂在卡车行业的一系列重要评比指标中都取得了优异成绩。例如，由于安全记录出色，它去年得到华盛顿企业协会授予的“最佳工作场所”称号。（该协会有 3,700 家会员公司，员工总数达 60 万人。）伦顿厂1999 年的工伤事故数量下降了近 50%，今年的安全成绩继续提高。
按照总经理考迪尔提出的要求，伦顿厂加快了交货的速度。卡车行业通常的交货期是六周到八周，伦顿厂缩短为叁周，而且正在向两周的目标努力。零部件（如发动机）的按时供货达到了直接供应组装线的水平，无需在仓库中长时间储存。伦顿厂每年的发动机存货只有 35 台，这是一个不小的成绩，因为它的大部分发动机供应商都在 2,000 英里以外的美国中西部。
这个成绩大部分应归功于38 岁的托尼8226;麦夸里（Tony McQuary）。他是伦顿厂最有人缘和活力的厂长。麦夸里是帕卡公司最年轻的厂长，他并不在意标准的管理课本是怎么说的。和很多其他的厂长不一样，他让工人知道工厂的大部分情况。令他的同行感到吃惊的是，麦夸里总是毫不犹豫地向员工（全部都是工会会员）公布他的用人计划和他准备在哪个岗位增派新人。他同厂内五个工会的关系都非常好，因为他大部分时间都是在车间倾听工人的意见，与他们密切交流。
麦夸里对提出合理化建议的工人加以鼓励，把他们的照片刊登在厂报上，并向他们颁发伦顿厂的帽子。他说：“这听起来可能微不足道，但如果你问问在这里工作的大部分工人，他们会告诉你，他们对此很满意，这与每年增加 500 美元的薪水没有什么区别。但他们很在乎自己的意见得到认可。”伦顿厂每小时平均工资为 19.3 美元，外加其他福利。一些工人的父辈、甚至祖父辈都曾为肯沃思公司工作过，对很多人来说，在这里工作是一种自豪。从肯沃思人事负责人升上帕卡公司总裁的戴维8226;霍温德（David Hovind）说：“在肯沃思工作是一种终身的事业。”肯沃思公司的雇员流失率只有 1%。
伦顿厂的组装工人行动整齐协调，工人没有懒散的现象也不做无用的工作。这可能应该归功于麦夸里随时批准工人提出的提高效率的建议。最近实施的一项建议是改变放置零部件的位置，使工人取零件的距离从 3,213 减少到 500 英尺。麦夸里说：“这里就好像是他们自己的工厂。”
他从父亲那里学到了很多激励下属的办法。他父亲是俄勒冈州一所高中的橄榄球队常胜教练（麦夸里是球队的安全队员）。他告诉麦夸里，一场比赛的输赢可能就在于教练是否能向队员解释清楚为什么他要求队员练习 50 次全速跑。
麦夸里说，如果教练只是命令队员跑步而不解释为什么，他的队员会认为是在受罚而感到不高兴。但如果教练解释说，为了赢得下场比赛，他们必须保持良好的体能，他们就会愿意配合。麦夸里说：“对工厂来说，道理也是一样的。”他把与工人交流、工作环境的整洁和安全放在第一位。他的管理哲学是：“如果你照顾你的下属，他们也会照顾你。”他对工人的讲话常常赢得长时间的掌声。
当买家在美国的 450 家肯沃思经销店选定了卡车的款式，肯沃思的批量定制就开始了。有关数据被传送到伦顿厂，工程师们对客户的要求进行审核。有时，他们会提议使用不同的发动机或动力传输设备，或做一些其他的改动，以便使卡车更好地适应客户需求。肯沃思卡车的使用领域很广泛，能在阿拉斯加的森林中工作，也能在澳大利亚的煤矿和阿拉伯海湾的油田中服务。
一旦设计草案获得通过，肯沃思的供应商就通过电子网络得到每个订单的细节。精心安排发动机、传送轴和其他零部件的送货时间是伦顿厂能够压缩卡车组装周期的原因之一。走出工厂来到成品车停放的地方，人们会感到惊讶：除了一个没有顶棚的小型开放式金属制设施用来储存将运往装配线的零部件以外，这里没有一个仓库。在一扇门前堆放放几台新的柴油发动机，这些是从卡特彼勒公司（Caterpillar）、卡明斯发动机公司（Cummins）和底特律内燃机公司（Detroit Diesel）运来的。麦夸里说：“我们每周进两批发动机。散热器每叁天进一批，用来做床的配件每天进两批。这样正好赶上组装，而且仍然能根据客户的具体需要制造。”
由于供应商都积极参与卡车部件的供应工作，甚至最先需要的部件也能及时提供，所以才能够节省库存。伦顿厂用来制作汽车底盘的钢材或铝材都在来厂之前按照要求打好了孔。工人们在这些孔内加上十字条，使它成为一个能安装水箱、油箱等部件的底盘。
麦夸里是工厂效率学的专家。为了便于组装，底盘被翻过来组装，然后再用特殊的工具翻回去。下一步是送到喷漆车间上漆。油漆干了之後，就在底盘上安装发动机。另一个提高效率的做法是用起重机吊起发动机以便安装。在工厂中，组装用的工具都从屋顶上吊垂下来，这样工人就不需要弯腰拿工具。
27 万平方英尺的工厂一半用来组装车头，它们的尺寸、形状和颜色都不一样。每个车头都按不同的要求安装仪表盘、座位，如果是长途运输卡车，还需要安装折叠床、冰箱、电视机、CD机以及其他设备。工人进行组装时，可以通过电子显示屏看到工厂每天生产的 36 辆卡车有多少辆是全优的。最近的数字是 32 辆。
麦夸里很有远见地在整个工厂使用电子辅助设备。他的计划是使伦顿厂变成一个无纸工厂。他说：“我们已经做到 85%。”但组装车头的工人仍然要按照图纸“施工”，每辆卡车都有一系列的要求。麦夸里打算把图纸变成电子图纸；工人不用一张张地查看图纸，而只需浏览一下计算机屏幕。同时用简短的录像解释如何做好特别困难的组装工作。安装在工厂地板上的计算机都配备了无线通信设备。工长们配备步话机以便使零部件的输送速度统一起来。
车头最后和已经安装了发动机、车轴和其他零部件的底盘配套。工人们打开车灯，让发动机通过一系列电子检查。最后把一辆崭新的卡车开到停车场，这些卡车将随时准备投入森林或油田工作，或者为其他工厂准时运送零部件，或者输送原材料，无论是电子商务还是其他任何形式的商务，没有这些卡车是无法完成的。
Square D 公司
北美自由贸易协定在美国内布拉斯加州创造了高薪就业机会。
1994 年北美自由贸易协定签署的时候，得克萨斯州亿万富翁和总统候选人佩罗（Ross Perot）以及美国多位工会的领导人都警告说，美国的就业机会将大量流向墨西哥。
那么美国的自动化创造了高薪就业机会，而使墨西哥人面临就业机会流失的威胁又当如何呢？虽然很多美国就业机会流向边界以南，但也有些向北流到位于内布拉斯加州林肯的 Square D 公司（一家生产家用和工业用断路器的公司）。这是美国大陆唯一一家生产小型断路器的公司。它的主要竞争对手通用电气公司和伊顿公司附属的卡特勒－哈默公司（Eaton Corp. Cutler-Hammer）已经把这类零部件的生产转移到波多黎哥、多米尼加共和国和墨西哥，但这些公司（包括 Square D）仍然在美国生产大型断路器。
Square D 公司在墨西哥靠近美国边界的地方也有一家断路器生产厂，它是由林肯的总厂经营的。这家工厂在北美自由贸易协定签署之前开设。现在，怪事出现了，该厂计划把一些生产业务从墨西哥转移到内布拉斯加，因此墨西哥就会失去一些就业机会。
Square D 公司的秘密是什么？在林肯厂中有一条智能很高、完全自动化的生产线。林肯厂的一些小型断路器仍然由人工组装。但这条新的组装线每天能生产十万个断路器，占工厂总产量的叁分之一。这条生产线由 37 名经过高级培训的工人操作，以前，这些工作通常需要 250 人完成。这 37 名工人的工资将近每小时 20 美元，外加奖金。
电气工人国际兄弟会在当地的分会不但不反对使用新的生产线，而且一致支持安装这条生产线并培训操作人员。大部分工会领导人和佩罗可能还在生气，但对电气工人国际兄弟会当地 2366 分会的领导人比尔8226;莫尔（Bill Mohr）来说，北美自由贸易协定并不是什么不祥之兆。当然，墨西哥对环保、安全和劳动标准的执行非常松懈，这也是莫尔不喜欢的。但他的态度比全国工会的领导人更加务实。
莫尔说：“虽然北美自由贸易协定的滋味不一定好受，但在林肯，我们积极行动起来，面对来自墨西哥以及其他地方的竞争。这里的电气工人国际兄弟会多年来一直是发展劳资合作关系的带头人。我们接受了这个事实，即林肯厂是一个高产量的自动化工厂。我们的工人和 Square D 公司投资自动化的意愿结合起来，将使我们具备与任何人竞争的能力。”
莫尔指出，“随随自动化设备的安装使用”，就业人数保持稳定，同时“高薪就业机会有所增加”。工厂管理人员说，这个趋势已经持续了一段时间。技术工人、模具工人（工厂自己生产所有断路器的塑料外盒）和维修工人的就业机会增加了，弥补了人工组装职位的减少。
以林肯 厂长 38 岁的泰德8226;克莱（Ted Klee）的观点来看，北美自由贸易协定取消了美国产品销往墨西哥和加拿大的关税，从而使像 Square D 这样的制造商在美国的生产能够更有效和更具竞争力。林肯厂的自动化行动反映出，Square D 公司在美国、墨西哥、加拿大以及其他地方建厂的策略并不像以前那样保持垂直联系。新的想法是让一些工厂为更多市场集中生产零部件或成品以提高产量，降低成本。
这个策略是促使 Square D 公司把在墨西哥的生产撤回美国的原因。在北美自由贸易协定签署之前，有 1,000 名雇员的林肯厂为设於墨西哥的工厂和设於爱尔兰的一家小型工厂提供机器生产的零部件。这两家工厂都用这些零部件人工组装小型断路器。现在，林肯厂的管理人员和工程师对新的自动化生产线感到非常满意，以致计划使断路器的日产量增加到 15 万个，把墨西哥日产量中的五万个转到美国本土生产。
Square D 公司是法国施奈德电气集团（Schneider Electric）北美分部的下属公司。施奈德集团是世界上最大的配电、工业控制和自动化产品及系统的供应商之一，年产值达 890 亿美元。Square D 公司专门生产电流控制系统，产品包括电表、谐波滤波设备以及断路器。林肯厂生产的断路器是有名的微型断路器，它只有一个钱包大小，每个售价不到十美元。
断路器就像一个沉默的哨兵，它监视视电流情况，能自动断电以保护线路不会因过载而损坏。保险丝虽然能起到同样的作用，但在过载烧毁后必须更换。而断路器可以重新开启使电流通过。
断路器内部的元件是由导电性能从 1% 到 100% 的材料做成的。当电流通过时，一个双金属片被加热，这使它发生弯曲。电流过载使双金属片弯到一定程度就会启动断路器；过载量越大，启动速度越快。断路器还可以防止短路造成的事故，比如有人意外地截断了一根电线，它也会立即掉闸。
为了建造这条独特的生产线，在 51 岁的先进生产技术经理吉姆8226;菲克斯默（Jim Fixemer）带领下，林肯厂的技术人员一丝不苟地设计自动组装设备的各个部分。他们还重新设计了断路器的部分零部件。这个小小的断路器包在黑色塑料盒子里，只有插头和开关露在外面，但它并不像看上去那么简单。它里面有 20 个相当复杂的部件，包括细小的弹簧、一块衔铁、一个卡口、一个夹子、一个透镜、一个保险销、一些铆钉、一条由细铜丝编成的“麻花辫”，此外还有其他一些部件。所有这些都牢牢地固定在一个长叁英寸，宽 2.5 英寸，厚度 0.75 英寸的小盒子里。
在重新设计这种断路器时，菲克斯默和他的技术人员在一个被称作触发弹簧的零件上遇到了非常头痛的问题。这个弹簧长不足一英寸，用来拉动开启装置。设计这条生产线用了两年时间，而解决这个小部件的问题就用了叁个月。技术人员重新设计了四次，才解决了弹簧的问题。接接，他们必须找到合适的供应商。菲克斯默说：“在人工组装断路器中，弹簧两边是开放的，而我们需要闭合的弹簧。我们只能把中间的孔尽量做得大──它必须满足接触的力度要求。加粗或加长弹簧的余地都不大。此外，在性能测试中，它不能断开。”
为了让组装设备能按他们的要求做这些工作，菲克斯默和他的技术人员在新泽西的一家德国机床制造厂 Bihler 和宾夕法尼亚州的组装机器公司（Assembly Machines Inc.）花费了大量时间。林肯厂的工程师重新设计了这些机器。菲克斯默和他的同事们知道，在通常的自动化机器中，故障大多来自所谓的供料机料盆。这些容器的作用是引导供料线上运动的元件，但它也是导致自动生产线故障的主要原因。菲克斯默和他的同事决定不用这些料盆。他们试图寻找其他方法。
菲克斯默说：“我们采用了一种冲压方法，尽可能地把它用在最后的组装上。”在新的组装线上，一块两英寸宽的钢板自动进入冲压 （组装线上总共有 9 台冲压机）。冲压机的轮子上下滚动，看起来像一台小型机车。随随其他机器制成各种元件，这条钢板也冲压出各种各样的元件。
组装线上其他机器的工作也很复杂，它们负责把铜丝缠在其他零件上并把零部件焊接在正确的位置上。菲克默斯指出：“我们必须学会如何焊接这些合金。这是没有人试过的。”随随断路器逐步制成，螺丝也自动安装上。菲克默斯说：“有一些元件在最後一台组装机上才除下来。”
在组装线的后部有一个像章鱼的机器手，它有 18 条手臂，能灵活地把 13 个不同部件放在断路器的塑料盒中合适的位置上。接着，它自动调整控制双金属片的螺丝，检测断路器的反应时间和断路速度，贴上商标并把它们分成十个一组，然后放到盒子里，整个过程不用人动一根手指。
吉姆8226;菲克斯默创造的这个工厂中的工厂不仅提高了断路器的生产速度，而且提高了产品质量。每天生产的十万个断路器中只有一到两个次货。这条全自动化生产线的高生产率使工厂能够大量减少厂内和分销系统中的库存。因为分销商能迅速得到大量供货，他们没有必要再存很多货了。这使他们能够扩大进货品种，改进了对客户的服务。
自从 Square D 公司开始生产新产品并以每年 10% 的速度增长之後，一些组装工作转移到林肯厂，但是厂长克莱并不担心墨西哥工厂会大批裁员。他说，无论墨西哥的工作岗位减少多少，都可以通过不补充离职工人的方式处理。设於墨西哥边界的工厂人员流失率通常很大。
正如过去一样，林肯厂将利用墨西哥工厂试生产新的断路器。批量生产时，一些工作将转移到林肯厂，因为自动化生产线的效率非常高。设於墨西哥和爱尔兰的工厂都不只是针对美国市场。墨西哥工厂的产品大部分在墨西哥和南美出售，而爱尔兰工厂则在欧洲出售一些它的产品。
通过对这叁家工厂进行叁位一体的经营，Square D 公司不仅做到了缩短交货时间、缩短型号周期、提高全球成本竞争力，而且使内布拉斯加工厂的工人得到了高工资和高福利。建立这条出色的自动化生产线（这是没有任何能与之媲美的生产线），使 Square D 公司能够在所有制造商把廉价机械和电子产品（包括断路器）的生产都转向海外很久以后还能在美国本土生产断路器。泰德8226;克莱说：“我们有一个坚定不移的理想。”
AEROQUIP 集团
俄亥俄州一家陷入困境的工厂成为行业典范
Aeroquip 集团下属在俄亥俄州的一家工厂，是自己努力摆脱质量差、销售额下降和员工士 低落的困境的典范。该厂位于俄亥俄州的范沃特，靠近印第安纳州边境，至今已经有 47 年的历史。这家工厂曾经是一个令人沮丧的包袱，现在一跃成为最好经营方法的明星，成为该集团在美国和海外的其他 35 家工厂效仿的榜样。事实上，通过向范沃特工厂学习，上述的一些工厂在密歇根、北卡罗来纳等州获得了质量领先奖以及其他很多荣誉。
范沃特厂生产的产品是人们通常不注意的东西：金属连接管、接头、转接管以及这些接头上的橡胶圈。这些零部件的作用是连接、控制、保护和辅助液体和气体的流动，包括飞机、汽车和卡车中的液体，冰箱中的氟利昂，还包括消防队员在大火中抢救伤员所用的氧气。在重要的设备中，通常都有 Aeroquip 的软管、连接管和可迅速拆卸的接头，它们必须经得起恶劣天气条件、震动、腐蚀、尘土和高压的考验。
范沃特厂有 720 名工人，他们操纵纵计算机指挥的各机器和其他机器，每天叁班。钢和铝的原材料不断运进厂里，然后变成电镀过的零部件。像美国的很多其他工厂一样，范沃特厂在 80 年代末期也陷入极度的困境，当时国际竞争日趋激烈，客户向全球市场寻求订货。范沃特厂座落在一个绿荫掩映，景色宜人，人口 1.1 万的小城里，这使它拥有一群忠诚的工人。但工厂的管理技巧实在没有什么值得夸耀的地方。
在这个变化迅速的“精简制造”的新世界中，这家占地 50 万平方英尺的大工厂有点跟不上时代节拍，过多的老式产品存货阻碍了交通，客户一再抱怨产品质量不好，交货不及时。无论是在美国还是在国外，竞争都是非常激烈的。自 1992 年起担任范沃特厂经理的唐纳德8226;瓦格纳（Donald G. Waggener）说：“周围有很多威胁我们的鲨鱼。我们需要改革。”
这家工厂有一些不错的产品。事实上，在第二次世界大战期间，Aeroquip 有一系列重要的发明。公司的创始人是移居美国的德国航空工程师彼得8226;赫斯特（Peter F. Hurst）。他于 1940 年在密歇根州杰克逊一个废弃的乳品加工厂中建立了这家公司。他取得了两项用于航空工业的产品专利：可拆卸、能多次使用的软管接头和自动密封接头。在他的发明诞生之前，当管子上的接头损坏后，接头和管子都要扔掉。而胡斯特的接头可以更换而不需要换管子。Aeroquip 很快在航空业占据了一席之地，它生产的零部件成为所有美国飞机使用的标准零件。
当美国参加第二次世界大战时，Aeroquip 的创始人赫斯特的处境要比他的工厂艰难得多。由于赫斯特仍然是德国公民，他成了美国的敌人，被禁止到自己的工厂中工作，因为工厂生产重要的军用品。他开设了一家小作坊，为可口可乐公司回收瓶子盖，但他仍然通过文件来往控制着公司。到 1943 年底，军方发了慈悲，允许赫斯特回到 Aeroquip 公司当行政副总裁，以便解决生产问题。他於 1945 年入了美国籍。
战争结束后，Aeroquip 的业务扩大到航空领域以外，开始生产汽车、冷冻和空调设备的零部件。范沃特厂成立于 1953 年，是该公司的第一家主要生产厂。Aeroquip 公司后来被一系列集团吞并，1999 年，伊顿公司收购了这家公司。
当 80 年代工厂陷入困境的时候，工厂经理人员到外面寻求帮助。他们聘用了两位大学教授──康奈尔大学的杰克8226;米克施塔特（Jack Muckstadt）和密歇根大学的丹尼斯8226;塞弗伦斯（Dennis Severance），开始了所谓的“康奈根”（Cornigan，英文康奈尔和密歇根的缩写）改革。范沃特的员工戏称这个词是他们新座右铭的缩写：“Co 代表清理过期债务（clear overdues），rni 是减少不必要的库存（reduce needless inventory），gan 是给对手点颜色看看（give adversaries nightmares）。”
这两位教授开始了一个长期的振兴企业的进程，这个进程现在还在进行中。他们得到了范沃特厂所有员工的支持。员工组成了学习小组，研究和改变工厂的运营方式。其中一个最基本的改革是在大厂中成立各个不同的“重点 ”──把人员和机器集中起来生产一种特定的产品（通常是为一个特定客户生产）。
以前，生产和组装是在不同的车间完成的。这导致了误解和混乱。瓦格纳回忆说：“我们改变了整个工厂的组织，我们还在不断改进。”范沃特厂的经理人员使用的一个概念是所谓的“拆除车间”（cell razing），它源自“建造谷仓”（barn raising）一词（聚会以帮助邻居建造谷仓，这是俄亥俄州和宾夕法尼亚州农民的一种习俗。在范沃特厂，拆除意味味重建车间，提高效率。
工厂工人都积极参与这项改革，现在有 95% 的员工参加了两个甚至更多的革新小组。瓦格纳希望能在今年把参加革新小组的员工比例提高到 100%。工人参与管理的范围很广，甚至购买生产设备时也会征求工人的意见。将来要使用这些设备的工人和工厂工程师一起，前往机床制造与试用设备，确保这些设备便于使用。这种新的参与大幅度缩短了生产周期。例如，零部件的后处理时间从八天缩短到 24 小时。
提出提高生产效率建议的工人能得到最多 25 美元的礼物券和一件公司的夹克。非常重视 工人交流的瓦格纳说：“我们认识到，让员工知道我们感谢他们的建议是非常重要的。”
这些建议的意义在于简化生产程序。以 Dynacraft 生产车间为例，它主要是为 Dynacraft 公司生产卡车零部件。这个车间为生产和组装卡车空气悬架系统发明了一套极为简便的方法。
两名工人站在起重架的两端。一名工人把螺母安好，然后把管状部件滑向另一端。另一名工人把部件放到冲压机中。没有起重架之前，组装和冲压工序是分开的。过去送往冲压机的部件必须等上 48 小时或更长的时间才能冲压。起重架的使用说明，并不是所有改进都需要高科技。这个车间现在每两班加工厂1,400 个零部件，改革以前只能加工厂100 个。
在范沃特工厂，对“需求量”的重视取代了不考虑需求的盲目生产。生产经理们还让工人们密切关注“价值流”（即从原材料的采购到成为成品的过程），检查任何可能影响这个过程的浪费行为。
现在工厂内建立了一个新的调度表，能更好地对客户需求作出反应。它的客户包括各种供销商和原设备生产商，如通用电气公司和卡特彼勒公司。瓦格纳说：“我们现在是一个能够对客户提出的问题做出迅速反应的机构。”工厂现在能用“快车道”生产客户急需的产品，在接到订单后四小时就能完成订货。
如果客户需要的零部件有现货，可以迅速地从与工厂相连的一个占地 21 万平方英尺的运销中心供货。在这个蜂窝状的建筑中有 280 名雇员，自动运输车把成品零件从工厂运到计算机管理的仓库，然后，这些零部件被计算机控制的起重机放好，一旦需要便能迅速取到。这个运销中心接收和转运世界各地分公司的产品。此外，它还负责组装一些软管。
范沃特厂还在继续寻求新的改进生产程序的方法。在工厂的先进生产车间（有 60 个员工），新的计算机数控机床接受测试後再用於国内外各工厂。范沃特厂在把新机器用于生产之前总是先在工程部进行试验。最近的项目是为一家大型柴油发动机生产商提供零部件，范沃特厂可能要为此投资 1,000 万美元生产一种全新的燃料系统。
通过采取各种措施，这家工厂正在迅速复原。零部件存货大幅度减少，从 1990 年的 135 天存货量减少到去年的 46 天，预计 2000 年的存货量将减少到 45 天。及时供货率从 1990 年的 63% 上升到去年的 96%，今年的目标是 98%。不合格产品的返修量从 1990 年的每百万件返修 4,811 件下降到去年的 1,863 件。今年的目标是 1,000 件。最令人吃惊的是， 1990 年相比，工厂的总销售额增加了 25%，经营收益猛增了 855%。
瓦格纳说，所有这些成绩都归功于员工，他坚持说：“我们喜欢这样说，谁都可以买到同样的设备，但没有人能聘请到我们这样的员工。”
