爱华网这家全球最受赞赏的公司已在亚洲经营了 100 年，但是公司首席执行官杰克·韦尔奇认为这只不过是一个开端。如今，他正把在欧美应用的价值观念注入到在亚洲的经营活动之中，而且显然已经开始奏效：亚洲──成了通用电气公司增长最快的市场。
去年六月一个炎热的上午，通用电气公司在中国的近 20 个企业的首席执行官聚集在北京一间没有窗户的会议室里，召开内部会议，像这样的会议每年要举行三次。每位首席执行官都对过去的业务情况做了简要的汇报。他们听到了很多消息：通用电气刚刚在上海设立了研究开发中心（R&D）；中国的航空公司又要订购若干架飞机（以及通用电气公司的飞机引擎）；塑料和医疗系统部门的销售额新近又有了大幅增长；通过帮助中国供应商上网，通用电气公司节约了大笔资金等等。他们的讨论夹杂着公司的行话，如“CTQ”（对质量起关键作用的因素）、“六个西格玛”，非常热烈。这种氛围如此熟悉，以致让你感到似乎正置身于通用电气全球王国中的任意一处，直到你环视整个房间，才会意识到只有两位业务负责人不是亚洲人，而所有亚洲人中除了一位印度人以外全是华人，他们有的来自中国大陆，有的来自中国台湾或是中国香港。
会议讨论了许多通用电气在过去三年中率先在亚洲所做的尝试，以及公司本身的情况。通用电气连续三年位列全球最受赞赏公司的榜首，目前公司正倾全力创建一家真正意义上的全球企业。通用电气的做法是：采纳一种全球企业文化，把它移植到形态各异的地区土壤中，然后通过培养本地人才使这种文化适应当地的实际情况。
过去十年里，这一做法为通用电气在欧洲的业务创造了奇迹。公司首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）接手了当地一批管理松散的部门，并将他们转变成为了一颗颗耀眼的巨星。如今，韦尔奇希望在亚洲重现当日的辉煌。到目前为止，他对所看到的情况感到满意。公司在亚洲的营业额以高于其他地区一倍的速度增长，而且亚洲的业务通常可以赚取相当可观的利润。通用电气的魔法甚至在日本也灵验了，尽管日本经济仍然不景气，但它却成为公司中业务增长最快的一个国家市场。
通用电气成功的最大秘诀也许是“亚洲”这个词对它来说几乎没有任何意义，尽管这点听上去不可思议。通用电气最后一任亚洲业务总管于 1999 年离开，此后一直无人接任。韦尔奇道：“不再任用亚洲区负责人的原因是我们已经在每个国家都积聚了人才。让某个人负责亚洲地区业务是近乎荒唐的。我是说，你怎么管得了一个如此广袤的地区？你能做到的只能是让大家成天坐着飞机跑来跑去。”
通用电气公司在亚洲的组织结构不按地理划分，而是根据业务的需要决定的。印度的塑料公司向荷兰汇报，印度的医疗系统公司则向驻东京的亚洲区负责人汇报工作。一些国家（主要是日本和中国）有国家负责人，但他对某个具体行业并不负责。而在另外一些国家（如印度和印尼），某项业务的负责人同时兼任国家负责人之职。
韦尔奇也不认为他有什么亚洲战略。韦尔奇在通用电气设在康涅狄格州费尔菲尔德的公司总部里接受了采访，他直言不讳地道：“没有，根本没有什么亚洲战略。我们在亚洲只有为每个业务部门制定的战略。我们的做法是按具体业务办事。通用电气公司并没有中国战略，但是医疗系统有中国战略，塑料部门有中国战略，飞机引擎部门也有中国战略。在很多方面我们是各个业务部门战略的集合。”
韦尔奇的主要副手丹尼斯·达默曼（Dennis Dammerman）补充说，尽管通用电气明白在亚洲做生意非常重要，“但是我们从不花费大量时间按照地理区域来增加部门数目。”韦尔奇对此的解释是：“我没有一个具体的数字向你显示亚洲在通用电气中将占百分之 x 或者百分之 y，因为这些数字根本不能说明任何问题。它该是多少就是多少，完全取决于我们员工的努力。我们希望尽快发展亚洲业务，但这有赖于大批量的投入。我们是一个业务多元化的公司，我不相信｀我们将在这儿投入 25%，那儿 30%，那儿 20%＇的理论。”
鉴于亚洲幅员辽阔，复杂多样，本地化的路子颇具吸引力。就通用电气公司而言，这也是由其在全世界经营的方式所决定的。1999 年，通用电气的销售额达到 1,110 亿美元（排名全球第五位），利润 107 亿美元（居全球第一位），经营近 20 个主要行业。（通用电气金融服务集团经营的行业进一步细分为 28 个。）当涉及下面一些问题时，公司是高度集权的：核心价值；财务目标；员工的评核、升迁和辞退（这些不论在何处都是最严格、最伤神的程序步骤）；以及韦尔奇在过去 15 年里的一些“首创想法”。这些想法包括 80 年代提出的全球化，1995 年提出的变单个产品为产品加服务，1996 年提出的六个西格玛质量控制计划以及自 1999 年以来开始实施的电子商务。在这些问题上，每个人都要随着通用电气总部的旋律亦步亦趋，否则后果自负。
通用电气公司一直都在努力让这套全球模式的标准、方法和原则与当地的实际情况相吻合。为了做到这一点，公司推行了大量的培训计划和整合指导原则，并把它们公布在网上供所有人阅读，公司还时常就环境保护及安全问题展开讨论。公司希望所有当地的管理者都按照这些全球化的标准经营业务。韦尔奇说：“这些核心价值是不容打折扣的。”
然而，说到通用电气的精髓，它们的作用不仅仅是一套套管理工具。韦尔奇解释说：“每当人们一遍又一遍地向我问起，｀你是如何把通用电气的价值观移植到别处的？＇我就告诉他们，我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值观。那就是人的尊严和发言权。我们的管理人员所要做的就是让每一个人举起手来，发表他们的见解。如果人们有了发言权并能对某件事情发表看法，他们就会尊重并喜欢这一权利。目前，员工在北京所享有的这种尊严和发言权也许和匹兹堡略有不同。但这其实就是，你在当地的文化氛围中希望别人如何对待你，你就该如何对待别人。”
把握机遇
有机遇便设法扩张是通用电气公司的本能反应。凡是浏览过通用电气公司 1997 年年度报告的人对此都不会感到奇怪，在报告中韦尔奇这样写道：“在亚洲发展和壮大的势头是不可逆转的，”他还说，亚洲的金融危机为通用电气提供了绝好的机遇。韦尔奇以前就遇见过类似的情况：80 年代末期美国发生信贷危机时，通用电气金融服务集团大量投资房地产项目。1995 年拉丁美洲的比索大幅贬值，通用电气公司却达成不少交易。而在亚洲，自从 1997-98 年的危机发生之后，通用电气的发展势头锐不可挡。
通用电气金融服务集团走在公司发展的前列，金融服务集团是公司中一个庞大的金融服务部门，经营保险、租赁和贷款业务。通用金融服务集团的营业额几乎占全公司总营业额的一半。1995 年该部门在日本的资产只有十亿美元。但是，1997 年以后该集团进行了一系列的大规模收购，部门的资产到今年年底有望达到 400 亿美元，占该部门全球资产的 10%。90 年代初期该集团曾大举进入欧洲，而今天集团在日本的发展速度是当时进军欧洲的两倍。
通用电气金融服务集团的总部设在康涅狄格州的斯坦福，其负责人是丹尼斯·内登（Denis Nayden），他说 90 年代初公司在亚洲的战略是牢牢的站稳脚跟，以便了解在亚洲市场上所发生的一切，而后静观其发展。例如在泰国，金融服务集团 1993 年涉足当地市场时，只是专营汽车融资业务，规模很小。1997 年 7 月泰铢大幅贬值，金融服务集团驻泰国办事处的负责人迈克·诺尔博姆（Mark Norbom）感到机会来了：他要收购处于不景气状态的汽车贷款业务。
韦尔奇将这起特殊的交易看作是通用电气公司的企业文化如何让所有员工均能发表建议的范例。这位首席执行官回忆起金融服务集团召开董事局会议前的那一夜，他在家中翻阅投资建议书，看到诺尔博姆写下的一份备忘录。“我同妻子待在家里，投资建议书摊在我的腿上，我翻阅着建议书说，你瞧这笔生意。这个家伙，这个疯子，他想让我们在汽车业投入十个亿。我说，明天我要将他这件事公之于众。”
但是据韦尔奇说，诺尔博姆进来后所发表的讲演令人心悦诚服。他的请求充满激情，同时又合情合理，他争辩道，泰国根本没有汽车生产商。他解释了人们为什么愿意清偿贷款（他们想拥有自己的汽车），为什么这是一笔赚钱的生意。只用了45 分钟，他便让韦尔奇和董事会成员们回心转意了。
韦尔奇道：“我们便押上了赌注。事实是这样的：这个家伙从曼谷飞来，他在当地工作，他证明了自己有理由。这是解释通用电气如何运作的完美范例。我们都给他说服了。如果开会前五分钟你问我，我会说，｀走开吧。这是什么东西，你简直发疯了，可是他的表现真棒，你会喜欢他这样做，因为你知道他敢迎难而上。”
诺尔博姆在泰国增聘了 1,200名员工，金融服务集团在当地的资产由几乎为零，陡然间增长至十亿美元。诺尔博姆因而获得提升，调去了日本。
内登说，对收购泰国汽车贷款业务之类的事情作出决定时，他对亚洲的局势感到“既充满信心，又焦虑不安”。无论焦虑与否，金融服务集团丝毫没有畏缩不前──中国市场除外，公司在当地的业务仅仅是飞机租赁而已，而且决定等待时机，直到中国的金融系统有所改善。
普拉莫德·巴辛（Pramod Bhasin）负责金融服务集团在日本以外的亚洲业务，其办公地点设在德里，巴辛使得该部门在印度的资产增长至十亿美元，其中商业贷款和消费贷款各占一半，他还想乘印度保险业市场开放之机进行兼并与收购。当韩国出售不良资产时，金融服务集团也购进了 一定的数量。内登说，就整个亚洲而 言，该部门的发展前景比世界任何一 处地区都更好，“年增长率至少在 15% 至 20%”。
让兼并的企业有钱赚
通用电气金融服务集团在亚洲的精英绝大多数是在日本培训出来的。对此的最好解释便是：日本的个人金融资产达12 万亿美元（占亚洲总量的80%）；日本是世界上最大的人寿保险市场；日本的人口老龄化速度居世界第一；其金融系统还处于初级阶段，而且其国内竞争者实力薄弱，因此对金融服务集团而言，日本是一个理想的国度。1997年以前，金融服务集团被迫在当地白手起家，因为日本人根本就没有被收购的想法。但是当银行和保险企业一一垮台，金融服务集团便以迅雷不及掩耳的速度完成了四起并购：一家人寿保险公司，一家消费金融公司和两家租赁公司，而且目前正在进行谈判，要收购一家名为“生活”的消费者融资公司，一旦谈成，金融服务集团在日本的消费者融资业务规模将扩大差不多一倍。
通用电气公司的拿手好戏是收购企业，然后让它迅速融入通用电气的企业文化之中。金融服务集团的态度是根本没有哪一起兼并是平等进行的，兼并就是收购。如果不想有所改变，就不要被收购。金融服务集团在1998年收购日本一家已停业的相互人寿保险公司──东邦公司，便是个好例子。罗恩·鲍德温（Rone Baldwin）来自美国，他曾管理金融服务集团在日本分部，他受命负责把新公司融入通用电气的体系中。他很快将这家公司的账目改成了通用电气公司全球统一的格式，然后从人事变动着手，进行改革。例如，他摈弃了东邦公司论资排辈的古板制度，一些年过花甲的老员工愤然离去，但雄心勃勃的年轻员工却笑逐颜开。鲍德温还十分注意将重点放在当地。他说公司的7,000名员工中只有十个是外国人，而且所有人（包括他自己）都在忙于拼命工作，争取升迁。这是件好事，因为通用电气仍在寻找其他的收购机会。通用电气期望，在未来几年里日本市场能够在其全球人寿保险业务中占到25% 的份额。
培育创造力
在通用电气，绝妙的想法总是迸发自工作的第一线。公司在日本的消费金融业务最能说明这一点。全球消费金融业务的负责人戴夫·尼森（Dave Nissen）道，由于出现了一些极具创新意义的新产品和新服务，在日本所获取的利润几乎与整个欧洲的利润一样多。通用电气的自动贷款机便是一个很好的例证。负责日本消费金融业务的山川丈人说，公司一共有1,000台自动贷款机，顾客可以在一个小亭子里把文件和信用资料输入到自动贷机中。数分钟之内，自动贷款机便会发出一张卡，顾客持此卡就可以在15,000 台受理通用电气借款卡业务的自动提款机上提取现金。1996年，通用电气的日本顾客中有 70% 的人通过人工服务得到贷款，30%的顾客通过自动贷款机获得贷款，而时至今日，这个比例却倒转过来，这对通用电气十分有利，因为使用机器可以将成本降低一半。不过，这还仅仅是个开始。今年四月，该消费者融资部门推出了申请贷款的移动电话网络版，顾客可以使用移动电话申请贷款。
但是，通用电气在日本的故事并不全是有关金融服务集团的。通用电气在日本经营了一个世纪，在当地的所有经营领域中共有员工17,000 人。日本的营业额总共占全球营业额的 6%。杰伊·拉平（Jay Lapin）以前在美国做律师，现在担任通用电气在日本的负责人。他说这个数字还远远不够。尽管他不负责某项具体业务，但是，他努力与各分部门在美国的负责人推动各种业务和新思路。他正在一步步获得成功。从1997 年开始，日本一直是通用电气营业额和利润增长最快的国家市场。
全球化生产，地区性销售
通用电气最有力的全球性武器之一被称作跨界调配。这是管理学上的行话，意思是最大效率地使用人力、生产过程以及产品，从而强化在其他国家的各项业务。对于通用电气在日本以及其他亚洲国家的经营来说，这种方法尤为重要，因为亚洲的工业制品消耗量非常大，而且从全球角度来看，其工业制品的生产量更加惊人。这种方法在许多业务领域里已清楚展示，医疗设备便是其中之一。
通用电气公司医疗系统的领导人是杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）（他已被任命为杰克·韦尔奇明年四月退休后的接班人），该部门的总部在密尔沃基。伊梅尔特每年都要来亚洲四五次，这已经成为他的习惯。他说医疗业务包含两个方面──产品的全球性和市场的地区性，两个方面需要结合在一起，业务才能繁荣发展。哪个地区能够提供合适的工程人才以及最优惠的基础成本，通用电气便在该地区生产机器──这通常也就意味着市场，因为当地对这种机器的需求量最大，竞争也最为激烈。例如，全球最先进的机器产自美国，而美国对尖端医疗设备的需求量也最大，因为它在医疗保健方面的花费最多。日本趋向于中等水平，它偏爱小型、高质量的机器。而中国则是生产低挡技术产品的中心，诸如计算机辅助断层扫描仪（CAT）。通用电气医疗系统在亚洲总共设有八家工厂，日本、韩国各一家，印度、中国各有三家。所有工厂的产品同时行销国内外。但是，公司在销售和服务方面都需要有地区眼光。正如藤森吉秋所解释的那样：“你必须有大量的爆米花摊子才行。”藤森吉秋负责管理医疗系统在亚洲（除东京以外）的业务。
现在，通用电气公司在亚洲的医疗设备业务营业额已达 15 亿美元（几乎是通用电气全球营业额的20%）。藤森吉秋预计，该营业额在今后的五年里将上涨至 40 亿美元（这将是通用电气全球销售额的30%）。中国的增长速度最快，目前它已经是通用电气全球医疗设备的第三大国家市场（排在美国、日本之后，德国之前）。按照眼下的发展速度，中国将在不到四年的时间里取代日本，上升至第二位。陈治来自中国大陆，他在北京管理通用电气的中国业务（公司在北京开办了两家工厂）。他像韦尔奇所说的那样，“待在匹兹堡和待在北京同样习惯”。正如陈治所说，中国是世界上最经济的低挡CAT设备的生产基地，其生产能力巨大。去年中国生产了价值三亿美元的设备，其中有三分之一出口国外。中国还是个复杂的、多样化的市场。陈治指出，中国有六万家国有医院，其中绝大部分都有购买通用电气在中国所生产的低挡诊断设备的预算。不过，除了国有医院外，在中国的大城市还有私人医院和诊所（通用电气公司在中国销售量的三分之二来自这些大城市）。这些私人医院和诊所也购买通用电气在美国和日本生产的高档产品。
韦尔奇道：“让整个企业的思想全球化才是真正的挑战。除非企业真正能掌握其他地区的人才，否则它的麻烦可就大了。我认为你只有让人才全球化，才能真正将公司全球化。”
让外籍员工回家
想在中国这样的市场中摸索出一条经营之道需要有当地的知识。为了达到这个目标，通用电气希望将它在亚洲的西方外籍员工人数削减至最低数量。韦尔奇道：“外籍人员是一个支柱，但它却无法为真正的全球机遇提供帮助。”通用电气公司在这方面业已取得了进展。例如，陈治手下有28 个人，其中 15人来自中国大陆，其余分别来自中国台湾、香港、新加坡和马来西亚。所有雇员会时不时地轮流离开中国，到美国或者其他地方旅行。韦尔奇估计，过去两年里通用电气公司几乎将其派驻海外的所有美国人中的一半送回美国。他说：“这正是全球化所带来的裨益。”
在像中国这样竞争激烈的市场中，诸如陈治这样的当地管理人员显得尤为重要。韦尔奇道：“20年来我常常访问中国，每次我去那儿都会笑自己上一次到访时的孤陋寡闻。每一次到中国我都认为学到了不少东西。下一次再去才知道并没了解多少。中国是如此广大、复杂，要想了解它实在很困难。我不知道答案是什么，我真的不知道。也许这就是我要退休的原因。自有人会去了解它的。”通用电气在中国并没有亏损太多，对此韦尔奇感到心满意足。
从历史上看，官僚主义和腐败现象使得跨国公司在中国开展业务异常艰难。有时这也无关紧要。例如，像医疗设备、飞机发动机和塑料这样的技术领域大都可以摆脱官僚主义的困扰。但是通用电气的CNBC广播公司、机车（中国市场的竞争环境比较规范，而且竞争并不激烈）、照明设备（假冒产品和地方保护主义盛行）就没有那么幸运了，还有金融部门。推销家用电器产品更没有意义，同在日本一样，美国式电冰箱对绝大部分中国家庭来说实在是太大了。
但是，前景看起来更加光明。通用电气在中国的营业额将近 20 亿美元，到 2005年这一数字可能增长两倍。而且某些行业还正在蓬勃发展，最值得一提的便是塑料行业。在过去的三年里，该行业年年都以200% 的速度增长。加里·罗杰斯（Gary Rogers）在马萨诸塞州负责管理全球范围的塑料业务，他认为，三年之内仅仅中国市场的塑料业务就将超过整个欧洲，成为亚洲市场中份额最大的市场。原因很简单：全世界绝大部分的电子器具都在中国组装制造，而所有计算机的机箱和DVD 播放机都要用到塑料。
善用网络
孙礼达（Steve Schreider）在香港管理中国的塑料业务，去年在上海举行的《财富》杂志全球论坛上，韦尔奇因为他没能及时在上海开办一家塑料工厂而不指名对他斥责，这使得孙礼达在通用电气公司内部的声名受损。在向听众发表讲演时，韦尔奇道：“一年前我来上海时这座国际会议中心甚至还无迹可寻。你只是修建一家塑料生产厂，这15个月的时间你用去干什么了？”（猜猜结果怎样？孙礼达在上海及时建好了新工厂，等待韦尔奇今年九月底前去剪彩。）孙礼达在中国的两家工厂向佳能公司这样的客户供应塑料零配件，帮助它们在中国生产照相机和其他影像器材。
真正为塑料行业在中国向前发展助一臂之力的是互联网──大吃一惊吧。通用电气的电子商务系统于今年一月份启用，在短短六个月的时间里网上订购塑料产品的定单已占15%。当然，此举大大节约了资金，但是，孙礼达道，互联网给通用电气及其客户所带来的灵活性更加重要。客户可以在产品设计阶段就加入自己的具体要求，针对客户想得到的产品，通用电气会推荐若干种不同的材料。如果设计改变了，通用电气的工厂会在一天之内对产品做出调整，在过去这得需要两周以上的时间。
电子商务也改变了通用电气的全球供应链。由于通用电气的业务遍及各地，所以它一直努力通过一处来源地大批量购进货物，从而获得最优的价格。例如，中国是全世界普通机床最大的单一供货来源。通用电气在北京的负责人王建民说，自从通用电气的中国采购部开始采用电子拍卖的形式选择供应商之后，供应商的报价降低了85%。可是通用电气节省的资金不到一半，因为必须与“协作商”做生意，鉴于中国的分销系统落後，这些协作商必须确保在新的电子拍卖体制下，所有货物都包装完好，顺利发送。即便如此，节约的资金还是相当可观的。
展望未来，韦尔奇知道通用电气要想保持其全球最受赞赏公司的称号，必须加倍进取。他坚信下一步的发展将是人才的全球化。韦尔奇道：“让整个机构的思想全球化才是真正的挑战。至少在美国，这才是最难做到的一步。当你开始谈论人才全球化、在班加罗尔大量开办实验室、在捷克设立铸造厂时，你才真正开始对这个机构发出挑战，因为让人才离开孕育他的土地是件令人发抖的工作。除非企业真正能掌握其他地区的人才，否则它的麻烦可就大了。我认为只有让人才全球化，才能真正将公司全球化。”
这一点对于通用电气公司在亚洲的业务来说非常重要，因为尽管这块大陆从总体来看经济发展还比较落后，但它却拥有大量的工程精英。通用电气已经开始着力培育亚洲的研究与开发资源。以前担任通用电气研究开发部的负责人刘易斯·埃德希特（Lewis Edelheit）刚刚退休，他说上海的研究开发部门还很小，通用电气最大的研发赌注押在了印度。一个世纪以来，通用公司唯一正规的研究中心一直都设在纽约州的斯克内克塔迪（埃德希特笑道：“在这个天寒地冻的地方亚洲人并不多。”），那里共有1,600 名专业人员。印度南部班加罗尔的科研园区正在兴建一个研发中心，那里将有 1,000名专业人员。这种发展在斯克内克塔迪并不受欢迎，但是这使得通用电气可以以优惠的价格网罗世界级的软件人才（以及其他工程专业人才）。
其他公司能从通用电气在亚洲的经验中学到些什么呢？又有哪些是其他公司无法从通用电气学到的呢？最主要的一点是韦尔奇关于思想全球化的观点：用共同的企业文化重塑来自不同国家的人才，鼓舞他们奋发向上。如果这一点对通用电气在亚洲发展业务能够奏效的话（所有迹象都表明确实如此），那么它在世界其他地区同样也能获得成功。
