爱华网三年前，立川敬二从日本电信电话公司（Nippon Telegraph & Telephone, NTT）总部调到集团下属的移动电话分部担任第二把手时，他甚感失望，他的一位密友说道。当时，公司里有抱负的人最看重的职位是市内固定电话分部──东方公司（NTT East）的主管，而把后来被称作 DoCoMo 公司的移动电话部看作是一个无关紧要的三等职位。这位朋友名叫濑本幸夫，当年也是该公司的一名职员。他为了鼓励立川敬二，便说这个职位是一次“绝好的机会”。
毫不夸张地说，截至 2000 年底，DoCoMo 的市值高达 2,250 亿美元，远远超过日本电信电话公司本身的市值，使 DoCoMo 一跃成为日本价值最高的公司，也是全球价值最高的移动电话公司之一。此外，DoCoMo 还拥有 i 模式（i-mode），即获得了巨大成功的移动电信互联网服务模式。 1999 年 3 月之前，i 模式连一个订户也没有；可是到了 2001 年 3 月，它的订户多达二千万个（全都在日本）。i 模式在技术和营销方面的创新使之成为全世界的典范。
如今已是 DoCoMo 首席执行官的立川敬二把公司的财力和 i 模式独特的卖点结合起来，在 2000 年精明地把公司业务向海外扩展。他斥资 160 亿美元，收购了欧洲、美洲和亚洲多家移动电信公司的股份。去年 12 月，他买下了美国电话电报公司无线通信分部（AT&T Wireless） 16% 的股份，耗资 98 亿美元。他的目标是把 DoCoMo 从一家电信公司改造成一家多媒体公司，从而使它成为跻身全球性领导企业的第一家亚洲服务公司。
在这家 2000 年全球最成功企业之一的公司中所起的作用，使立川敬二荣膺了当年亚洲最佳企业家的称号。《财富》杂志从 1997 年起设立这个荣誉称号；获得这个称号的人必须是一家销售额不低于 7.5 亿美元的公司主管。我们还提出二至四名的名单，他们是：香港电信业兼船运业大亨李嘉诚、印度软件业企业家、信息系统技术公司的纳拉亚纳8226;穆尔蒂（Narayana Murthy）和“声霸卡”发明人、新加坡创新科技公司的沈望傅。有关他们的业绩，请看下文。
《财富》杂志推选的年度亚洲最佳企业家必须在所获利润以及远见卓识两方面胜过所有的同行。立川敬二在这两方面表现非常突出。DoCoMo 公司去年的营业收入为 450 亿美元，在截至今年三月底的公司财政年度里，利润可望达到 65 亿美元。至于在经营眼光方面，立川敬二正在把公司以话音为主的业务转向数据和多媒体业务。
从个人档案上看，立川敬二的经历很普通。这位 61 岁的企业家 38 年的从业生涯全是在日本电报电话公司里度过的；他往往像一位技术人员那样从技术的角度而非市场的角度处理经营上的问题。不过，他在美国麻省理工学院获得工商管理硕士学位，曾在 80 年代用一年时间参与筹建日本电报电话公司美国分部（基本上属于观察员的角色），这些经历使他具备了总部高级管理人员经常欠缺的放眼全球的眼光。他在其他方面的做法与总部的人也多少有些不同之处。比如，他一向毫不犹豫地从公司其他部门挖人才，甚至从外部引进被老员工称为“异己分子”的人。
立川敬二的前任、自称总部叛徒的现任DoCoMo 公司董事长大星公二曾在 1997 年初下令成立 i 模式分部，并且聘请松永真理为之策划。不过，用松永真理的话来说，负责“按照这一理念建立并最终完成该分部”的人却是立川敬二。松永真理还笑着说，她本人及其 i 模式分部的同事们认为，立川敬二的主要功绩在于他“没有为 i 模式的开发设置障碍。”立川敬二好像同意这个说法，因为他说“最高管理层至少没有试图阻止 i 模式的开拓者们。”这是不是软弱的表示？那好，请记住通用电气公司杰克8226;韦尔奇的话吧：“有时候，无为和有为同样重要。”
这种顾全大局的行为一直令立川敬二颇费脑筋。他是个处事谨慎的公司老员工，就任该职后，在本能上与这个迅猛发展的行业格格不入。好在他调整过来了。他在 2000 年的最大成就也许是在把 DoCoMo 带入未知领域的同时没有放弃该领域赖以存在的基础。精明的经营才能使立川敬二得以将手里的资源从获利甚丰但已日薄西山的声音通信业务转移到先进的应用技术产品方面。
如今，立川敬二正在致力于制定宏观战略，使 DoCoMo 具备成为行业龙头老大的能力──无论在国内还是在海外。这都不是件容易事。去年 12 月，沃达丰公司（Vodafone）声称将用 25 亿美元的现金购买日本电信公司（Japan Telecom）15% 的股份，后者是日本第三大移动电话公司 J-Phone 的母公司。沃达丰此举的意图是，在它和 DoCoMo 这两个巨人在世界各地决一雌雄时，给对方的后院点上一把火。
有了 i 模式，立川敬二就在走向世界的行动中占了先机。美国电报电话公司下属无线通信公司的一位高级经理苦着脸承认道：“他们最差的手机也胜过我们最好的。” i 模式的威力还使 DoCoMo 公司处于一种强势地位，以便它大力宣传自己竭力想让新一代移动电话使用的 W-CDMA 标准。
然而，再出色的产品和服务也会成为明日黄花。移动通信市场的特点正在发生根本的变化。立川敬二对《财富》杂志记者说，他估计到 2010 年该公司 70% 至 80% 的营业收入将来自话音通信以外的业务，主要是数据和图像通信。（这个比例在 1999 年为 1%，眼下已上升到 6%，这意味 i 模式服务正以比整个电信业快 20 倍的速度发展。）掌管一家多媒体公司要求具备技术、营销和创新几方面的综合素质，立川敬二明白仅仅靠自己是无法办到的。去年九月宣布的 DoCoMo 与美国在线（America Online）的联盟，是朝建立一个框架、把上述优势整合为一体迈出的一大步。
立川敬二在实施国际战略有两大问题困扰着他。首先，如何处理与拥有 DoCoMo 67% 股份的日本电报电话公司之间的关系？许多分析员认为，DoCoMo 独立出来后日子会更好过。两者现有关系中的一个不利因素是，由于日本电报电话公司不愿看到自己的股权被削弱，DoCoMo 不得不付现金来完成所有的并购，而不是把它自己的股份当作通货。（立川敬二正在认真考虑今年在纽约股票交易所挂牌上市；此举可能有助于解决这个问题。）此外，DoCoMo 的管理人员和职工为公司创造了巨大的经济价值，而他们的工资和奖金额却因整个集团的规定而无法提高。
第二个问题是，立川敬二为 DoCoMo 的全球扩张选择了一条前人没有走过的道路：买下了美国电报电话公司下属的无线通信公司等企业 15% 到 20% 的股份，而不是寻求控制股权。这样做的部分原因是出于无奈。DoCoMo 不具备接手多数股权的管理资源。即使眼下的营业收入达到了 30 亿美元，i 模式分部的雇员人数才刚刚过百。不过，立川敬二似乎并不担心。他说：“有了 15% 到 20% 的股份，我觉得我们能有效地参与管理。我们不打算过问这些公司的日常事务，去告诉他们什么时候动筷子。”
主管 i 模式国际战略分部的夏野刚氏则在这一思路上走得更远，他嘲弄这类控制欲，称它为旧经济观念。 i 模式在日本的成功靠的是同数以百计的内容供应商以及其他公司之间的合作与联合。除此之外，夏野刚氏还认为影响力是可以精确定向的，他指出， DoCoMo 与美国电报电话公司无线通信公司的合资企业中新成立的 i 模式部将脱离其母体，并由 DoCoMo 任命其首席技术官。
立川敬二能否最终赢得这场全球性的权力之争？如果他能做到这一点，亚洲年度最佳企业家的头衔也许就是通往全球最受赞赏公司之路上的一块里程碑。
