爱华网不辞退差劲的经理，大幅裁员就不管用。
平地起了风波：通用汽车（General Motors）要裁员 15,000 人，惠尔浦（Whirlpool）裁员 6,300 人，吉列剃刀（Gillette）2,700 人，安泰保险（Aetna）2,400 人──如果不逼迫企业缩减开支，连联储局局长格林斯潘（Greenspan）平稳得出奇的反抱死制动器都无法使快速增长的经济放慢下来。因此，我们在以后的一段时间还会看到大量的裁员公告，听到被解雇者对其困境自然而然地发出的诅咒、有关商业循环周而复始的评论，等等。可是别忘了，一个意义更加重大，但又无法从报纸头版上看到的动向恰恰与以上的情况相反：我们正处于一个险象环生的“不解雇”巨浪之中。日复一日，美国各地狠心的企业经理们实际上并没有在解 雇差劲的雇员；而这样做对千百万人的生活乃至整个经济的损害是无法计算的。
这不是在开玩笑，且听其中的道理。信息技术公司正在增大每个雇员做出最大贡献的重要性，而不是缩小。这一点越来越成为你唯一的竞争优势。规模经济的价值日益下降；专利（它很容易被绕过）和企业过去赖以获取利润的大多数的要素（除了人之外）也是如此。人成了保留下来的唯一要素，但这对多数公司来说却是个大问题，因为它意味表现不佳的人，尤其是差劲的经理无法调开或调离；而绝大多数公司都处理不好这件事。
先让我们弄明白回避这个问题的恶果。麦肯锡公司（McKinsey）最近的一次调查结果令人担心：不调走表现不佳的人就意味着有作为的雇员的发展机会受到阻碍，使他们无法进取、劳动生产率和士气低落、表现上佳者纷纷辞职、公司能吸引的一流高手越来越少，进而使整个情况恶性循环、每况愈下。麦肯锡的调研人员问雇员在低水平的经理手下干过的人有什么体会，他们都十分同意以下的说法：这种经历“妨碍我学习新东西”，“影响了我的事业发展”，“不能让我创造更多的利润”。最后是“搞得我只想离开公司”。
事情越来越糟。雇员们明白谁表现不佳；他们也明白最高管理层知道是谁。所以，日复一日，最高管理层如果没去处理这个问题，就等于发出一个信息：我们管理不了这个企业。拒绝处理表现不佳者的问题不仅会使你手下最好的雇员寒心，还会使他们以为管理公司的家伙都是些笨蛋。
企业为何不采取行动呢？有人担心这样做会打击雇员的情绪，这话毫无道理。麦肯锡的调研人员问过好几千个雇员，如果公司解雇表现欠佳的人，他们是否会感到“高兴”？有 59% 的人表示完全同意；但只有 7% 的人认为他们所在的公司正在这样做。高级管理人员经常说，他们留住表现不佳的人是为了使公司显得讲人道。当然，这只是另一个回避现实的借口。麦肯锡公司的埃德8226;迈克尔斯（Ed Michaels）说：“这种态度是｀我们对张三要公平，他为公司干了 21 年了。＇但是我们问：｀张三手下的那八个人该怎么办？你们这样做对他不公平呀。＇”惠普公司（Hewlett-Packard）的高级行政人员德布拉8226;邓恩（Debra Dunn）则这样说：“要是听任某人在一个岗位上无所作为，让同事觉得他干不成事而不尊重他，进而有可能使他自己也失去自尊，这其实就是对此人最大的不尊重。在我看来，打着尊重人的幌子去这样做是十分荒唐的。”
大多数公司在这方面有很大的难处。从哪里下手才好？很容易：从最上面做起。由上而下地处理表现不佳者很难──难就难在感情上，有时还有法律上的因素，而且好事多磨。麦肯锡公司的海伦8226;汉德菲尔德－琼斯（Helen Handfield-Jones）说：“高层管理人员要以身作则。他们必须从自己的直接下属开始采取行动；只有自己做出了成绩，才能指望下面的经理也跟着去做。”
业绩确实上佳的公司都知道应该这样做，而且都是这么做的。麦肯锡公司的调查证实了这一点，我们也已经有了足够的相关统计数据。只要记住这一点：成功的公司有条不紊地处置表现欠佳的雇员，而且每天都在这样做；不成功的公司则做不到。由于经济发展的速度在放慢，企业若是向世人表明它只能一下子解雇一千人而不是一个一个地解雇，这对谁都绝无好处可言。
