爱华网如果把有关创新的文献堆在一起的话，我肯定抱不起来。我是把散放在我办公室地上的资料摞在一起、量了量以后得出这个结论的，而这些资料只是所有文献的很小一部分。可以简而述之：创新是一台机器，或者是一座魔法花园。如果是一台机器，公司就应该把它设计出来、给它加油、运转起来并且进行管理。如果它是一座花园，公司就应该创造条件使它草木繁茂，让魔法出现。
当然，创新两者皆是。你不必阅读那一大堆材料来增强公司的创新能力，按照以下五个简单的步骤去办就行了。
1. 树立一个经营目标
任何公司──甚至你的公司──都充满着各 奇思妙想的胚芽。关键不在于这些胚芽，而在于如何让它们萌发。搞创新会占用你的日常工作时间，但公司各级员工都必须知道，务实的经营之道需要有创新。
几年前，汽车配件制造商博格－沃纳公司（Borg-Warner）意识到必须重新发动创新这台引擎。首席执行官约翰8226;菲尔德（John Fielder）认为，这家 1999 年销售额为 27 亿美元的公司必须在 2004 年前将销售额提高到 50 亿才能保住其一流供应商的地位，而其中至少要有六亿美元来自新产品的销售。一个巨大但又切实的数字加上时间限制促使公司发生了变化：创新成了员工们日常工作和预算中的头等大事。
2. 照一张快相
──商业创新联盟（Business Innovation Consortium）的帮助下，博格－沃纳公司评估了自己的创新优势和劣势。
商业创新联盟发现了两个问题。首先，“博格－沃纳向来没有一个开展创新活动的程序，它要么自发地开展起来。”要么开展不起来。博格－沃纳公司的工程师西蒙8226;斯潘塞（Simon Spencer）说道，他新近获得了“创新冠军”的称号。如果缺乏开发创新活动的程序，好主意就会像寓言里说的种子，或许落到路上被鸟儿衔走，或许落到硬土上永远生不了根，还可能落到荆棘丛中不等长大就被扼杀了。
其次，商业创新联盟照出来的快相表明，博格－沃纳的六个业务部门各自为政，彼此很少有机会交换想法。不同想法的交流是公认的创新催化剂之一，而博格－沃纳的做法削弱了它的作用。这 做法尤其无益于汽车行业，因为新想法越来越多地纳入到各个集成系统中了。所以，博格－沃纳公司最早的举措之一就是成立两个跨部门的理事会，一个由销售 营销人员组成，另一个由技术人员组成，两个理事会定期交换意见。
3. 举办一次交流盛会
没有可创新的东西，设计一个完善的创新程序就毫无意义可言。这就好比头一次上 球课时带上 值 300 美元的 尼克斯牌球拍、穿着耐克牌 垫鞋一样。博格－沃纳公司计划开一次创新峰会──在底特律城外古老的道奇庄园搞叁天的盛大活动。筹备期间，技术和营销两个理事会研究了市场发展趋势，选定了一个看上去发展 会较大的领域：把汽车中的供电系统从 12 伏提高到 42 伏。12 伏的供电系统不能满足当前汽车上──从 CD 唱 、电话到快速暖风系统的全部电力需求。42 伏供电设备能提供更多的电力，但同时又不至于引起危险。70 名 会者在两天内提出了关于 42 伏供电系统的 140 方案。在会议的最后一天，公司高层领导到场听取了其中最好的四个方案后退席进行秘密讨论。一小时后，他们出来批准了其中的一个，并当场拨给资金。（那是个输送冷却剂和油料的智能泵，可根 需要瞬间开关；它只在需要时才启动，所以能节省燃料。）“这样的活动给大家提供了时间和场所，也带来了工作压力，”斯潘塞说。它还产生了一个众人瞩目的项目，这有助于进行下面的第四步。
4. 设计一个创新程序
创新的基本步骤──市场评估、提出构想、确定重点、研制开发、制造样板和试销，批量生产和检验──规划起来简单，实施起来则很棘手。因此，商业创新联盟的戴维8226;萨瑟兰（David Sutherland）说：“设计一个程序最好的方法是在实践中进行”──尤其是通过一个众人瞩目的项目来进行，因为最高管理层不大可能让几个小小的麻烦影响一个事关其声誉的 想的实施。今年夏天，斯潘塞将召集第二次创新峰会，主题是如何节省燃料、减少尾 排放。
5. 持之以恒
既然创新既是机器又是魔法花园，就要不断加油和施肥。为了使机器保持良好的润滑状态，斯潘塞正在领导大家改变公司在创新方面的最大弱点──市场敏感性差的问题。他说：“一直以来，我们总是在关心通用汽车（GM）、福特（Ford）和克莱斯勒公司（Chrysler）下一年需要多少汽车零件。”如今，博格－沃纳公司正在把更多的注意力放在意识超前的买主身上，并且加强对政府监管部门的调研，以便获得有关今后的规格要求的线索。随着该项目的工作量不断增加，斯潘塞还负责提供技术支持，使创新程序便于管理。作为魔法花园，它正在底特律形成一个全新的技术中心，旨在鼓励人们生发奇思妙想、开展有利可图的发明。
你用不着去考虑该管理创新还是鼓励创新。要干就双管齐下。
