爱华网萨姆8226;帕尔美萨诺使 IBM 的全球服务部成为公司的增长发动机。如今，即将接替郭士纳的他能保持原来的势头吗？
萨姆8226;帕尔美萨诺（Sam Palmisano）不会让任何东西成为自己通往成功之路的绊脚石。到 1994 年时，这位主管已经在 IBM 工作了 21 年并在一个又一个的部门中证明了自己。当时，他执掌 IBM 外包业务的子公司 ISSC利润微不足道。他接手的这项咨询和系统集成业务几乎无利可图。
帕尔美萨诺命令他的副手们重振这个新部门。很快，他的得力助手戈登8226;梅尔斯（Gordon Myers）一头扎进这个项目，数月后带来了坏消息：那里根本就不会有什麽奇迹发生。这个上年度亏损上千万美元的部门能做到持平，但想要再上一层楼？根本不可能。帕尔美萨诺只是听着──然后，带着他惯有的微笑回答道：“戈登，我们制定一个今年赢利的目标，你必须想办法怎麽才能实现。我可不想听你说做不到。”
事情就这麽定了，梅尔斯回忆道。“强有力的管理倒也真能激发创造性思维，”他不无讽刺地说。梅尔斯监督他的员工设法在项目上（而不要在非主营业务上）多花时间，并命令 ISSC 的各个部门进行资源共享，并强迫他们越区销售彼此的服务。到了年底，新的业务开始赢利了。
这就是典型的帕尔美萨诺式领导风格：毫不动摇的组织纪律和毫不留情的乐观主义的混合体，以及带着微笑的直言不讳。这些特点的结合使他赢得了下属的忠心并帮助他步步高升。他离开 ISSC 后主管过 IBM 的 PC 事业部、服务器业务，进而作为公司的总裁和首席运营官领导整个公司。
如今，众所周知，帕尔美萨诺将会成为 IBM 的首席执行官──他将于明年春接替郭士纳（Lou Gerstner）。这样，他的成功将再次将他与 ISSC 联系起来。帕尔美萨诺曾经取得过最辉煌业绩的 ISSC 现在作为 IBM 的全球服务部而知名。
从帕尔美萨诺管理的那年起，全球服务部已成为公司增长最快的部门，它雇佣的员工最多，而且是 IBM 战略发展的关键所在。这个部门的业务无所不包，从管理客户的 IT 部门到为更新老系统提供咨询，以及为客户建立客户供应链管理应用系统。当 IBM 的硬件部门在价格战和国际贸易中挣扎，软件部门拼命从主机以外的市场获取份额的时候，正是全球服务部带动了公司的增长。
但是，全球服务部的发展也引起了产业分析师和前任 IBM 主管们的关注──这个几乎占 IBM 业务 40% 的部门是刚刚开始增长还是已经到达了顶峰？正如投资商开始要求蓝色巨人增长一样，帕尔美萨诺面临的最大问题就是要保证全球服务部继续增长。（无论是帕尔美萨诺还是 IBM 新闻办公室均没有就此回覆电话及电子邮件。）
毫无疑问，IBM 存在着增长的问题。从 1995 年以来，IBM 的每股收益每年覆合增长 11%，而这主要归功于郭士纳采用了多种财务杠杆。然而，同期的收入每年仅增长 4%。如今，华尔街却期望 IBM 在 2001－2002 年度的销售额猛增 7%。这 60 亿美元不会来自硬件部（在过去的六年中其销售额的覆合增长率只有不足挂齿的 1%），也不可能来自软件（它已经停滞不前）或是芯片部门（尽管其增长很快，但在 IBM 的业务中所占比重太小）。华尔街所期望的增长只能来自于全球服务部。桑福德8226;伯恩斯坦 （Sanford C. Bernstein） 的分析师托妮8226;赛科肯纳基（Toni Sacconaghi）说：“全球服务部是一块美玉，它能确保其业务的不断发展至关重要。”
为了认清这种重要性，我们来看以下数据：2000 年，全球服务部在 IBM 880 亿美元的总销售额中占 330 亿美元。IBM 第一季度销售额增长的 54% 来自于该部门。员工由 1997 年的 10 万增至目前的 15 万，几乎占公司员工人数的 50%。如果全球服务部是一家独立的公司，它将会是这个行业里的龙头老大，连主要竞争对手 EDS 都相形见绌。EDS 去年的销售额为 190 亿美元。事实上，一个独立的全球服务部可以在《财富》全球 500 强中名列第 42 位，超过微软（Microsoft）、戴尔（Dell），和甲骨文（Oracle），紧随英特尔 （Intel）。
尤其令人难忘的是，这个部门的诞生几乎是一个意外。80 年代末期，一些像伊斯曼8226;柯达（Eastman Kodak）这样的大客户找到 IBM 探讨接管他们部分 IT 部门的想法。IBM 则回答说，为什麽不购买我们的主机和 PC 机自己去做呢？蓝色巨人只想卖产品，而客户则更倾向于外包。于是 IBM 的一群副总裁粗略地进行核算，参与招标，并赢得了合同。
整合系统解决方案公司（ISSC，Integrated Systems Solutions Corp.）就这样诞生了──起这麽一个概括性的名字有些煞费苦心。IBM 的主管们知道新公司必须和 IBM 保持距离；如果客户只是将其视为兜售 IBM 工作站的一个新部门的话，那麽它的业务几乎没有成功的可能。于是，IBM 将 ISSC 作为一个子公司分离了出去。ISSC 位于纽约州的塔利顿──距离 IBM 林木葱茏的阿莫克总部不过 20 英里，但心理上的距离却远得多。
没有了蓝色巨人官僚机构的羁绊，ISSC 的第一位负责人，丹尼尔8226;威尔士（Dennie Welsh）建立了一个完全不同于 IBM 的组织。他鼓励主管们打破仅仅局限于办公室范围内的文化，迫使他们走上面对客户的道路。他要告诉他们永远去想怎样才能为客户做得最好，而不是怎样对 IBM 最有利。这意味着“硬件不可知”时期的到来──不再偏爱某一家的产品。遵循威尔士的基本原则就意味着 ISSC 与 IBM 内部的软硬件部门打交道少了。“我们是从一种了不起的孤立中走过来的，”前 ISSC 雇员克里斯8226;布朗（Chris Brown）说。布朗四月份离开 IBM 去主持一家名为阿兹台克软件（Aztec Software）的电子商务公司。“那种文化与众不同；它有些离经叛道。”
一些前 IBM 的员工认为，这恰恰是最适合帕尔美萨诺的地方。当帕尔美萨诺 1993 年加入 ISSC 时，已经是一位在 IBM 摸爬滚打 20 年的老兵了。当时，他从事销售和市场工作，是 IBM 在日本为数不多的美国主管之一。他以敢于向更高的管理层挑战及勇于试用新方法来达到目标而闻名。帕尔美萨诺初到 ISSC 时，花了几个月的时间倾听员工的反映并学习服务业务。他决定采纳威尔士的以客户为中心的做法以及他所注入的特立独行的风气。但是，他要求他的团队去争取大生意──而且多多益善。他的部门支持他的行动。
帕尔美萨诺无论是在对团队的监督管理还是鼓舞士气上都不遗余力。他打破了 IBM 从业绩评估到利润率事无巨细全部都管的僵化机制。 他认为新部门包罗万象，不能用单一的模式进行管理。“如果 ISSC 也遵照 IBM 管理其主机业务的条例、手续和程序的话，那麽它永远不可能枝繁叶茂，” 劳埃德．“噪音”．沃特豪斯（Lloyd．“Buzz”．Waterhouse）说。这位有 26 年资历的老将 1999 年离开 IBM，成为年销售额 9.24 亿美元的雷诺兹公司（Reynolds＆Reynolds）的首席执行官。为带动销售，帕尔美萨诺会说令人兴奋的话，只要能有订单，他几乎随叫随到。“无论早上、中午，还是晚上，萨姆随时都会跳上飞机和我一起去拜访客户，”Network Associates 公司的首席执行官乔治8226;西姆纳克（George Samenuk）说。他 2000 年离开 IBM 时任美国区总经理。
帕尔美萨诺的前首席运营官（现已退休）梅尔斯说，如果你要了解文化上有什麽不同，你只需看看停车场就会明白。和 IBM 几年前不同，ISSC 的停车位周末都暴满。“我们对不断增长的业务欢欣不已，”梅尔斯说。“人们已经从 IBM 的低迷时期走了出来，那的确是段艰难的日子。这就好像一个失败的球队反败为胜一样。”
在帕尔美萨诺加入 ISSC 不久，郭士纳就接管了 IBM。曾长期担任麦肯锡公司（McKinsey）合伙人及前纳贝斯克公司（RJR Nabisco）首席执行官的郭士纳喜欢 ISSC 以客户为中心的作法。但他并未过问 ISSC 的业务，因为他要处理 IBM 其它方面的重大问题。而这样的问题有一大堆：公司从 1990 年以来就没有赢利过，大量裁员打击了员工士气，而公司本身按照郭士纳的前任的计划也准备分拆。
到了 1996 年，公司已扭转局面并开始稳定时，郭士纳才将其注意力转移到 ISSC 上。他将 IBM 一些较小的服务业务与 ISSC 合并组成 IBM 全球服务部，并将新部门提供的产品由 2,600 种减至 100 种。一夜之间，这个组合创造了一个收入占公司四分之一的部门，超过了软件部门而低于硬件部门。这个转变向全公司发出了一个清晰的信号：服务部门不再是副业。它已经具有了战略意义上的优先权。
郭士纳的目的是这样的：全球服务部充当公司的脉络，将不同的业务联系起来并传递信息。服务部做的不是一锤子买卖──把服务器卖到这儿，把 PC 机卖到那儿──而是要生产和销售大量的产品。当然它还要保持“硬件不可知”的传统──郭士纳知道如果不这样做将会失去客户。但他告诫该部门的员工对所有产品应一视同仁，不应该羞于推荐 IBM 的设备。对此，他们应该了解 IBM 硬件和软件的优缺点。同时，IBM 将从这项业务中获得额外的收益：服务部的员工可以了解客户的需求以及 IBM 是否满足或怎样满足他们的需求，然后将信息反馈给阿莫克总部。
这个理论听起来很棒，但实践起来却并不容易。IBM 的硬件部门已经习惯了扮演公司最重要的角色。突然间，他们那些上百万美元的服务器订单与全球服务部几十亿美元的外包业务订单比起来竟显得微乎其微了。于是，全球服务部又从不可知论偏离到怀疑论的道路上。沃特豪斯回忆起面对硬件部门的同事时，总要给他们提出所谓的免费建议：“我们要告诉他们为什麽竞争对手的产品更好，”他说。
全球服务部的独立发展道路很快在公司内部引起了不少磨擦。“开始的时候全球服务部被视为救世主，但是很快就引起了冲突，”保罗8226;刘易斯（Paul Lewis）说，这位前全球咨询部总经理 2000 年初离开了 IBM。其它部门的销售人员了解的越多就越不开心。90 年代初时，刘易斯为美国的一家大型金融服务机构提供咨询，而 IBM 的销售人员对这样一大笔潜在的大生意“垂涎欲滴”。（和我们访问的大多数前 IBM 职员一样，刘易斯也拒绝透露客户的名字。）但是他和他的工作小组却建议这家客户安装了一系列包括许多 IBM 竞争对手生产的产品。“那帮人对此大肆渲染，”他回忆道。“我们在公司里几乎四面楚歌。”
的确，像麦克8226;奎恩特纳（Mike Quintana）这样已于 12 月份离开 IBM 并加入一家 IT 咨询公司 Micropath 的前销售人员，时常发现那些骄傲的全球服务部员工将自己凌驾于公司其它部门之上。他说，“他们从来都是推荐能为自己而不是为我赚钱的方案，而我只能说‘天哪，他们又来了。他们又会开出高价，而我们只能失败。’”
而此时，帕尔美萨诺却在一路高升。他于 90 年代中期离开全球服务部掌管 PC 部两年，随后，在 1998 年接替病重的丹尼尔8226;威尔士。1999 年他被提升为服务部高级副总裁。2000 年 7 月，郭士纳任命其为 IBM 总裁。
在每一个工作岗位上，帕尔美萨诺都试图灌输他对会议及 IBM 僵化作风的特有的厌恶。他参加了郭士纳发起的旨在调解部门之间无休无止的争吵的行动。 IBM 最终调整了经理薪金仅仅参照本部门业绩的做法，改为与整个公司的业绩挂钩。在运营方面，帕尔美萨诺开始简化 PC 部的生产流程──并要求他们去听取客户的意见。他还重新命名 IBM 的服务器部门，简化了供应线从而使其在市场上更容易辨认，并对 UNIX 服务器的产品线进行了调整，如今这已成为重要业务之一。“他是一个叁重威胁，”纽约斯卡斯代尔市的萨姆8226;阿尔伯特联合咨询公司（Sam Albert Associates）的咨询师萨姆8226;阿尔伯特（Sam Albert）说。“无论是对客户、IBM，还是员工而言，他都棒 了。”如今，帕尔美萨诺却面临着来自于自身的威胁──这主要是由于自己取得的成功。全球服务部今天已经是一个巨大的，世界范围的组织。没有任何一家服务公司能够望其项背。管理和拓展这麽庞大的业务无论如何都将会是令人头疼的事。在此之前，还没有人尝试过这麽做。
难题之一是规模。为了能应付华尔街的压力，帕尔美萨诺必须增加全球服务部的收入──这项任务与雇用人数有很大关系。毕竟，人手越多，就会有更多的时间开展业务。但是，仅仅去年一年，IBM 全球服务部增加员工 1.9 万人。如果找不到新的业务模式（要立刻寻找更多模式），照这样的速度，帕尔美萨诺每年要雇用和培训相当于一个冠群公司（Computer Associates） 的员工人数。
其次，越来越多的说法是，在全球服务部将自身的一些文化注入到 IBM 中的同时，IBM 的坏习惯正开始影响到全球服务部。一些前 IBM 员工说，在过去的几年里，这个部门失去了不少富有创新意识的管理人。原因之一是受了新兴网络公司的诱惑。但是，问题还在于这个曾经以行动果敢，不墨守陈规闻名的部门也变成了淹没在文山会海中的瘫痪的官僚机构。再想让帕尔美萨诺定期飞往各地拜访客户几乎是不可能了。“全球服务部已经变成了和开始时勇于创新的部门完全不同的权力机构。”前服务部主管布朗说道。“那是促使我下决心离开的原因之一。”
但是，更令人担忧的是帕尔美萨诺能否使全球服务部保持足够的灵活性来满足客户不断变化的需求。以占全球服务部单一业务销售额中比重最大的外包业务为例。数年来，不少公司都选择 IBM 和 EDS 公司管理他们的 IT 部门。而全球服务部进行现场作业，并雇用大量所需的内部技术人员，全面接管日常运营，同时赢得了几十亿美元的多年期业务合同。但是大、中型公司面对要求削减 IT 方面预算的压力，开始不愿购买新设备和更新软件。相反，他们希望卖方拥有这些主机，从网络数据中心维护他们的设备，他们愿意支付使用费而不再在硬件上投入。“公司企业再也不愿为技术付费了，”嘉特纳公司（Gartner）公司的首席服务业分析师琳达8226;科翰（Linda Cohen）说。“如果他们购买能够缩短其进入市场的时间的系统，他们只愿意为那些他们所需要的结果付费，而不是带来那些结果的技术。”
如此一来也有好处，例如，它会让帕尔美萨诺放慢增加员工的速度。但也有不利的一面。毕竟，IBM 已经斥资数十亿美元建设它为独立客户设计的专有设备和数据库中心。往好里说，新的业务模式将让这些资源显得多余。实际上，这些资源可能变成一堆废物。“他们能把服务部拆开再组建成新的部门吗？”布朗表示怀疑。“从历史上看他们还未曾在这方面做得很好，危险的确存在。”
没有人会说 IBM 已经陷于绝境。帕尔美萨诺即将接掌的是一个看起来颇有优势的公司（这主要归功于全球服务部）。然而，局外人抱怨帕尔美萨诺虽然是一位受人爱戴的领导，但他还没有证明自己是一个理想家，而他需要这一品质来保持全球服务部──和 IBM 继续增长。当然，当帕尔美萨诺加入 IBM 时他的老板就问过他同样的问题。当时，郭士纳回答说：“IBM 现在所要的最后一样东西就是理想。”随后，他找到了。现在该轮到帕尔美萨诺去做这件事了。
