厂家如何找经销商 经销商另起炉灶制衡厂家为何功败垂成



 A品牌以帮着王老板做市场的名义,将手伸到了渠道的各个层面,这种温水煮青蛙的游戏,让老王很没有安全感。自己有网络、有支持,为何不再托起一个与之抗衡的产品品牌?(导语)

王老板的品牌冲动

  反制计划

  “只有傻瓜才不愿作品牌。”在一次经理人的培训课上,这句话让王老板心头一紧。

  王老板觉得“傻瓜”说的正是他自己。几年来,他一直在为厂家作嫁衣,从来就没有考虑过自己的品牌是什么。在杭州,很多人都知道他是经销A品牌瓷砖的,但不知道他的公司叫做吉盛建材。

  A品牌是华东瓷砖行业的一线品牌,国内建材市场位居三甲。按照A品牌的运作方式,老王的利润率低了一点,但是厂家几乎铺好了所有的路子,只要稍微用点心,坐着收钱就行了。

  现在王老板不这样想了。

  A品牌这几年打着“帮经销商做市场”的名义,通过一系列的市场渗透,把管理触角伸到了渠道的各个层面,包括分销商、工程客户、家装公司,甚至连老王的员工也管了起来。

  这种温水煮青蛙的游戏,逐步让老王蜕变为一个简单的销售平台。老王与A公司的谈判筹码越来越少,这让他很没有安全感。

  前几年老王还是当地数一数二的大户,现在一些名不见经传的人超过了他。A品牌有了现在的市场地位和基础,随时可以找其他商家取代他,到时候就是老王的灭顶之灾。

  王老板意识到了危机,但想要把形势扳回来,已经力不从心。老王终于想明白了,厂商之间的博弈其实就这么简单:如果双方力量相当,那就维持一种斗争、合作的动态平衡;如果厂家打破了这种平衡,渠道就成为产品品牌的推广平台;如果商家打破平衡,商家就能发展出自己的渠道品牌。

  老王决定,重新在当地配置一个新的品牌,与A品牌抗衡。  

  渠道托起品牌:有何难?

  2007年底,老王权衡再三,和山东B品牌瓷砖签下了经销合同。B公司急于开拓市场,老王便狮子大张口,要到了杭、宁、嘉、湖四地区的代理权。道理很简单,区域越大,代理商对厂家的威慑作用也就越大。

  选择B品牌,老王有自己的算盘:

  1.B品牌以前以卫浴为主,属于全国一线卫浴品牌,2007年刚进入墙地砖行业,还是新手。杭州是浙江的核心地区,对开拓整个浙江市场乃至华南市场都具有重要意义,B公司必然会最大限度地向王老板倾斜营销资源。

  2.B品牌瓷砖目前仍属于弱势品牌,还没有精力自建渠道作市场。瓷砖行业还是渠道导向,谁控制好了渠道谁就掐住了市场的脖子。掌控力一旦形成,王老板就有了市场主动权。

  3.王老板现在运作A品牌,渠道看似优质,其实又相当脆弱。A品牌太强势,王老板苦心经营多年的渠道网络在慢慢被A品牌控制。若想摆脱,现在的渠道必须两条腿走路,尽管引入的是一个并不强势的产品,但起码也能增强一点与A公司谈判的话语权

  【点评】

  选择B产品做成品牌,然后牢牢控制这个产品,是老王的初衷,也是A品牌给他的切身教训。但老王又错了。产品品牌永远都是厂家的,厂家在市场发展初期会借助经销商的力量,把产品交给经销商,一旦产品被市场认可,它又会成为厂家控制经销商的工具,厂家也会逐步把以前失去的利益收回来。

  经销商的优势不在于产品或品牌,而是渠道和服务。经销商要控制产品,只能通过做好渠道和服务来实现。

  所以,王老板的出发点就是错误的。他没有集中精力打造出自己的渠道和服务品牌,而是分散精力再去打造一个产品品牌。可以预见,王老板将再一次养虎为患。  

复制操盘手法

  拔高产品定位

  王老板打算把B品牌定位于跟A品牌一样的高端市场。

  其实,就产品本身来讲,B公司是山东的工厂,论技术、研发水平以及管理能力都不如华东的工厂,怎能与A同日而语?而且,从产品构成讲,王老板及其网络经营单一的高端产品,应该有一个中低端产品来配合,B品牌恰如其分。

  但这完全有悖王老板的初衷,他代理新品的目的不是配合,而是抗衡A。如果B品牌打开局面,再选择中低品牌与之配合,A品牌就可以慢慢放在次要地位了。

  而且,老王目前的分销商也都是经营高端品牌的渠道,有经验,如果将B品牌定位于高端,则可以充分发挥现有网络的优势。

  瓷砖行业比较偏门,顾客对产品缺乏专业判断,如果对产品有质疑,可以通过引导的方式解决。

  张开网络

  王老板开始运作杭州市场了。

  分销商还挺配合,不到一个月,在老王所有的分销点都可以看到B的样板,基本上实现了杭州市的全方位覆盖,初战告捷。

  事实上,分销商早就想在店面增加新品牌了,只是碍于上游强势,敢怒不敢言。如今有老王撑腰,给大家送来了一个高利润产品(B的利润是A的2倍以上),何乐而不为?

  在宁波、嘉兴、湖州三地,老王没有采用分销制,而是承包。先把当地的店面盘下来,然后交给自己的亲戚或业务经理来承包,这样有利于克服这些市场基础不牢、管理人员不足的难题,承包商也可以适当增加分销商。

  不到3个月,老王在这三个地区已经拥有16个销售网点,对区域形成了全面覆盖。  

  广告大撒网

  网络铺开,产品铺开,老王开始了广告宣传。一方面是为了博得分销商的认同,另一方面,运作A品牌的经验告诉他,要树立品牌就必须投入大量的宣传费用。

  于是,从1月份开始,电视广告每天不断;杭州、宁波、嘉兴、湖州四个城市的车体、路牌和公交站台,也实现了高密度的广告覆盖。

  短短3个月,B品牌打响了知名度!  

  快速复制团队

  在人员安排上,老王借鉴了A品牌的操作模式。他先把负责A品牌的店长调到B品牌做品牌经理;随后将招收新的业务人员派到A品牌店面里学习,之后编组成B品牌的零售、家装和小区推广部门,而各个部门的经理则由原A品牌的人员组成。

  按照王老板的设计,不出一年,B品牌就可以在区域内形成以杭州为核心,以宁波、嘉兴、湖州为补充的强势品牌格局。

  【点评】

  王老板决心把B品牌塑造成为高端瓷砖品牌,看似理由十足,但是他的分析里参杂了太多的主观臆断和一厢情愿。

  1.就渠道结构上来讲,虽然王老板和分销商都属于高端渠道,具有运作高端品牌的市场经验,但这些经验是属于A品牌的经验,王老板及其网络只是这些经验的执行者。执行者的理解永远是片面的,不可能懂得决策者复杂而理性的深层次思考。现在由王老板作为决策者来操B品牌,和以前的角色大不相同。

  2.就产品结构而论,王老板的网络多追求短期利益,不需要一个高端品牌与A品牌抗衡,他们要的是能与A品牌搭配的中低档产品,以扩大销量。所以,运作B品牌,他们多抱着试一试的态度,并无打持久战的决心。一旦遭受阶段性失败,分销商的离心倾向就会自动增强。

  3.产品定位是基于产品自身特征衍生出来,不是渠道商可以主观强加的。王老板把B产品定位于高端,前提条件就是产品本身具有做成高端产品的潜质,这是基础。

  但是,B品牌的主业卫浴产品是中低端品牌,瓷砖产品由于技术、原料等各方面的原因,只能定位于中低档。而王老板不是不知道这一点,但他知道,当初A品牌刚入市场时,产品质量也不稳定,却一样成了高端品牌,纯粹是因为当年陶瓷品紧缺、广告拉动有效。这让他认为,产品本身并不是第一要素,因为顾客不够专业,品牌形象决定了他们的购买。殊不知,产品问题是潜藏着的猛兽,一旦爆发很难收拾。

  4.再来看看王老板的品牌情节。

  以往经验告诉王老板,广告宣传=品牌,品牌就是有钱人的玩具,只要有钱烧,品牌就有了。

  ★这种经验未必对新品牌有用:瓷砖行业是顾客群体狭窄的行业,传播途径主要靠口碑。在市场推广期,广告宣传是需要,但不一定要大张旗鼓。

  ★A品牌常年大投入,是因为品牌的多年积累已经让其从狭窄行业里跳出来,变成大众认可的品牌,而这些投入相对于其庞大的销售量来讲只是九牛一毛。而王老板却投了血本。

  不难看出,王老板将B品牌定位于高端,着实凶险。

危机如此到来

  

  果不其然,王老板的设想终究是设想,当他在品牌之路上跑步前进的时候,危机已经袭来。

  首先是市场环境急剧变化。

  美国的金融危机悄无声息地进入中国,整个经济增速降低,房地产行业的泡沫被打压,建筑陶瓷作为房地产行业的附属行业,当然难以幸免,全行业的销售量急剧萎缩。2008年6月,王老板的销量与同期相比下降了2/3。

  高额的市场投入一旦失去不断增长的利润保障,马上就会失去重心。在销售未能按照预期实现的情况下,王老板立刻感到流动资金吃紧。一个月之后,王老板的广告开支比原来削减了一半;广告一减少,分销渠道不干了,他们认为销量下滑的直接原因就是广告投入不足。

  危机还来自于消费者。

  瓷砖顾客本来就是理性购买,金融危机更加强了其理性心理,他们更加重视质量,更喜欢挑毛病。

  B品牌的质量投诉接踵而来,核心问题就是平整度差。平整度问题是本行业最基础的技术指标,也是衡量一个厂家质量是否稳定的基础型指标。其他质量问题可以回避(顾客很难看出来),但是平整度问题怎么也回避不了。

  经营A品牌顺风顺水的王老板哪里见过这么多的客户投诉!以往一有投诉,他马上反映给厂家,厂家会马上解决。现在不同了,这些顾客投诉转给B时,都是杳无音信——B品牌刚切入市场,还没来得及建起完善的售后机制。而且,这种投诉是普遍现象,怎么解决?

  顾客投诉一单两单,问题不大,但是一旦多起来,就会形成一种强大的力量。一个小区的顾客联合起来到店面要求索赔,就可能引来连锁反应,有的顾客还找到了媒体曝光,这让王老板焦头烂额。

  王老板为了B品牌而筹建的团队、渠道开始土崩瓦解。

  开始的时候,分销商只是对广告投入减少而不满;随着顾客投诉增多,他们开始对B品牌产生不信任(和杂牌有何不同?),销量减少,入不敷出,最后门店挂羊头卖狗肉的现象越来越多。

  店里的业务人员也忍受不了没单子或投诉,不断有人提出辞职,销售团队也没有了聚心力。

  而广告宣传的两面性也开始显现。连续几个月的大密度广告宣传让B品牌知名度大大提高,但是,顾客投诉得不到处理的结果让“知名度”变成了“臭名昭著”。原来王老板长期树立起来的A品牌的高端形象,也开始被顾客质疑。

  更糟的是,A公司也一再发出警告,不撤B品牌,A品牌就撤人,理由是顾客投诉影响了A品牌在当地的形象和销量。

  如今,摆在王老板面前的最大问题是到底该不该壮士断腕,比如减少B品牌的一切开支,把这些开支用于抵减产品的市场价格,用价格和服务重新找回分销商渠道,树立渠道信心。

  但是他确实心有不甘。

  【点评】

  产品并不具有高端产品的潜质,王老板却主观臆断,在“钱烧就有品牌”的判断之下,搭建起了品牌的空中楼阁。

  或许你会把王老板失败的原因,归咎于金融危机或B品牌的产品质量。但是,金融危机对于这个行业的所有商家都是平等的,为什么问题出在王老板这里呢?

 厂家如何找经销商 经销商另起炉灶制衡厂家为何功败垂成

  B品牌的产品质量不够硬,王老板第一眼看到产品时就有定论,为什么还会犯后来的错误?

  可以断定:即便没有金融危机,即便没有B产品的质量问题,王老板一样不会有乐观结局(只不过时间的早晚而已)。背后的根本原因是王老板心中对品牌的认识错误。

  最后,留两个问题给读者:

  ★假如你是B公司的业务经理,遇到像王老板这样有实力、有渠道,而且有品牌理念,敢于投入的经销商,你会怎么办?

  ★假如你是经销商,遇到A品牌目前这种不断下沉管理深度的做法,你会采取什么对策?

  

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