爱华网2001 年 4 月 19 日，一位 74 岁的神秘瑞典老头来到北京。他坐经济舱，精力充沛，背着一个毫不起眼的布口袋，走得很快，没有任何人陪同。他就是创立了宜家的那位着名的亿万富翁──英格瓦8226;坎普拉德。这位已经退休的瑞典首富最喜欢独自一人在全世界的宜家家居店里转来转去，此次是他第一次来到中国。
老英格瓦于 1943 年创立了宜家家居。宜家从刚开始只有 15 个人的直邮销售，已经发展到现在在全世界 22 个国家和地区拥有 163 家商店、6.5 万名雇员的家私巨人。宜家 1998 年正式将触角伸入中国：1998 年 1 月在上海开设其在中国的第一家店铺，1999 年 1 月 13 日北京宜家正式开业。
这位有着惊人的经营才能与天赋的老头下飞机后的第一件事情，是视察宜家在北京的店铺。老英格瓦在座落在北叁环马甸桥旁的黄蓝相间的建 中，花了 4 个小时仔细地观察店里每一处摆设，提出了一些小小的改动建议。事实上，他在中国的雇员们绝对值得奖励，3 年来宜家在中国的销售额惊人地增长，2001 财政年度，宜家家居在中国产品销售额有 5 亿人民币，比上一年度增长了 43.6%。更令人欣喜的是，作为家具商的宜家在中国人的家居文化中取得了无与伦比的地位，宜家甚至成为了中国人的时尚话题。
宜家在中国的取得的成绩确实让老英格瓦吃了一惊，他的北京雇员们也不理解为什麽 3 年来宜家成了一个文化符号，让长久以来渴望自由消费主义的中国新兴中产阶级们趋之若骛。不管怎样，宜家未来一二年中在中国的地位都将是无法动摇的：老英格瓦唯一应该考虑的是把他这家私人企业在华的分店尽可能地多开，中国庞大的消费市场需求无限。
而宜家给中国本土的家具销售商们带来的“休克”可不仅仅局限于文化领域，长期以来被指责赚得盆满钵满的家具商们眼睁睁地看着最具消费能力的顾客走进了并不便宜的宜家。两年来他们中一些人努力模仿宜家，却无法得到宜家的真传。而创造了这一切的老英格瓦一周后离开了中国，除了他的中国雇员们外，没有与任何同业进行交流。
宜家 3 年来在中国做了什麽？让我们来看看宜家到底有什麽大不了的“独门武功”，能够在中国这个至今尚未完全开放商业零售的地方如此时髦地赚着大钱。
时尚惊艳
宜家公司是一家主营家具的跨国型流通企业。它是荷兰斯迪生8226;英哥克基金会属下的一个有限责任公司，公司下设有零售公司、批发公司、房地产公司等机构。宜家公司总部设在丹麦，主要经营基地设在瑞典。整个公司年营业额达 104 多亿欧元，是国际家具行业最大的经营者。
从某种意义上说，以宜家为代表的北欧风格启蒙了中国当代家居文化。早在 1973 年宜家便开始在中国采购产品，但直到 1998 和 1999 年在上海、北京宜家店才以与中方合作的方式相继开张。与其说是宜家整整用了十几年的时间掂量中国市场的价值，倒不如说：宜家最终比西方同行早来一步。而且，这一步来的也恰到好处：中国人的经济条件、审美心理也刚刚做好接纳它的准备，此时这些东西进来，无法不让人激动。
1999 年 1 月 13 日，北京“宜家”开张时盛况空前。人们对当时的情景记忆犹新：“离宜家一站多远的街边，停满了桑塔纳和富康，惊奇的顾客拥挤在每一件商品前啧啧称赞，小心地斟酌着该如何花出手中的人民币。”在两个星期内，热情的北京人把宜家货架上的商品抢购一空，有人在 7 天里去了 6 次。有外刊称，这是“北京中产阶层”的一次集体出动。
宜家的出现，为喜欢变革的中产阶级们提供了一个温暖的支撑。在自己的私人空间里，宜家的家具是为生活中的不断变动而设计的──一个新公寓，一段新恋情，一个新家......即使仅仅浏览宜家铺面都会让许多人振奋起来。宜家的许多空间都被格成小块，每一处都展现一个家庭的不同角落，而且都拥有自己的照明系统，向人充分展示那可能的未来温馨的家。而看到价码会令人更加振作：这些外表高档，有品位的家具竟然是普通中产家庭就可以负担的。
尽管只有上海和北京两家分店，宜家引发的轰动迅速由传媒扩大至全国各地。有杂志据说曾做了时尚调查，发现北京上海广州流行时尚中，有两大共同的爱好：逛宜家，吃哈根达斯。宜家成了家居文化中最强势的符号。
节省为本
事实上，老英格瓦所创下的宜家理念基础就在于省钱。宜家的成本战略──“不断降低成本从而降低价格”可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。宜家反复强化一个理念，就是始终要为广大中低收入阶层的消费者提供物美价廉的商品和优质服务，并把它真正贯彻到经营的各个环节里去。成本意识是宜家引以为自豪的生意经，它形成于把特意留下来的绳子、纸张以及箱子反复投入使用等等的细微之处。
首先，宜家追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费。一张椅子要如何定价才会令人觉得不贵呢？宜家的产品设计师在设计一件产品前，总会在心里盘算一个价格，然后在挑选品质相当的物料，并直接与供应商研究协调如何减低成本，同时又不至于太影响品质的制作方法。
其次，一般家具组装好后再运送会占据很多空间，同时会造成更多运输费用的支出。宜家家居所生产的产品大多采用“平板包装”的方式，不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。
第叁，大批采购可以降低成本。宜家家居在全球拥有超过 160 间店铺，所下的定单让工厂大量生产，可以降低产品制造的成本。所以宜家能够以低廉的价格优惠消费者，在市场上也更具竞争力。
第四，传统家具店所标售的价格往往将运输费用及组装费用包含在内，而宜家却采取外含的方式，消费者可以选择付费运送或组装，也可以采取自己动手的省钱方式，这笔钱能让消费者购买更多自己喜欢的东西。
宜家还把节约成本、引进新技术的成功经验带到了其他国家，如在波兰，在马来西亚，也包括中国。宜家在中国的故事同样是宜家商业文化的精彩组成部分。其中一个关于白桦树的案例同样给人以启示。那是当宜家的经理到中国东北林区访问的时候，他们发现那里有大量看上去与欧洲桦树很像的白桦，当宜家的人士发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时，陪他们同行的林区负责人说：“这些都没用。”但事后宜家却没有放弃这些“无用的东西”，他们成功地将这些材料制成了各款家居。
中国野心
宜家与麦当劳、耐克和可口可乐等企业之间有什麽相同呢？作为一个生产导向的企业，宜家与这些全球性企业一样，都实现了采购、生产和销售的全球化。宜家王国中最关键的环节是采购，宜家在全球 33 个国家设有 40 家贸易代表处，宜家在全球的供应商达 2,000 个。目前中国已经是宜家全球采购中最大的供应商，占宜家全球采购量的 14%。宜家将继续扩大在中国的采购额，预计 5 年以后，在中国的采购额将占全球采购的 50%。而中国目前的二叁万家具企业却没有一家能够拥有这样的财力和采购网络。
宜家与麦当劳、耐克和可口可乐们的共同野心是占领中国市场。2000 年，宜家在中国的销售额比上一年增长了 50%。英格瓦8226;坎普拉德和他的家族通过一个复杂的信托和内部持有的方式拥有宜家，而作为私人企业的宜家并不对外公布盈利信息。据估计，宜家在 1998/1999 年财政年度中税前利润是 19%，而最大的美国家具零售商家庭用品公司（Home Depot）的税前利润也只有 11%。
宜家目前正有在中国继续开新店的打算。宜家中国公关经理许丽德说，宜家在中国的扩张将继续集中在上海和北京。宜家将在 2003 年在北京另开一个店，在上海另开一家店。宜家从 2003 年开始，每年将在不同的城市新开一家商店，2005 年以后，宜家每年新开两家商店。
中国的家具商们充分感觉到了宜家的威胁。宜家作为成熟的跨国企业在全球范围内整合资源，有着庞大的资金和运营模式。而宜家这种前所未见的商业模式对中国家具企业来说冲击很大。人们担心越来越多的家具生产商成为宜家的供货商之后，会被外国企业所控制。更多的家居企业在奋起直追──在过去两年中，中国各大城市出现不少类似于宜家的家居产品超市。
许丽德说，宜家时刻关注着这些模仿。宜家的销售人员常常看到在北京的另一些家具市场上，有一些样式与宜家相似的家具，而且价格更便宜。许丽德表示，宜家不会参与中国企业之间恶性的价格竞争，但它在一年一次的产品目录册上，已经在中国连续两年大幅度降价。在宜家中国区总部的办公室里，有一连串的 10 年目标──继续保持市场第一，保证长期盈利目标和加大竞争力度等等。许丽德认为，在可预见的数年之内，宜家在中国没有对手。因此，她不担心宜家的未来。
