爱华网这家公司有点像微软和英特尔，有点像苹果电脑，还有点像戴尔，但似乎更像可口可乐。当它的对手仍然步履维艰的时候，诺基亚已经有了最好的产品、供应和电信业最棒的品牌
作者：珍妮特8226;居永（Janet Guyon）
去年是电信业最糟糕的一年，但是芬兰公司诺基亚（Nokia）的首席执行官奥利拉（Jorma Ollila）却像是刚刚在法国南部休了半年的长假归来一样精神焕发。现年 51 岁的他看上去比实际年龄瘦且年轻。“18 个月前我开始控制饮食，”迄今仍未出现多少白发的奥利拉微笑着说，他每周至少要拿出叁个早上来打网球，目前的他比以往任何时候都要健康。
从大部分迹象来看，诺基亚正处于巅峰阶段。在所有大型电信制造商[除思科（Cisco）之外]均在业务方面亏损的年头，诺基亚却公布了 48 亿美元的营业利润，比钱伯斯（John Chambers）麾下生产互联网路由器开关的思科公司多出了 9 倍。在整个行业销售量首次下降（降幅达 6%）的情况下，诺基亚手机的销售量却增长了 9%。诺基亚从它的竞争对手那里攫取了份额，去年赢得了全球市场 37% 的占有率，与其 40% 的目标仅差 3 个百分点，超出了摩托罗拉（Motorola）的两倍。更为引人注目的是，诺基亚在手机业务上保持了 20% 的营业利润，占公司总体销售额的 74%。很少有制造业的公司可以达到这麽高的利润率，更不要说是在一个低迷的市场环境下。
然而，并不是每个人都深受鼓舞。在诺基亚于 1 月 24 日公布其第四季度和年底的盈利情况时，摩根士丹利（Morgan Stanley）驻伦敦的着名技术分析师迪安（Angela Dean）降低了对诺基亚股票的评级。诺基亚的股票狂跌，从而使其市值减少至 1,000 亿美元，比两年前诺基亚的股票市盈率高达 100 倍时的市值减少了 1,500 亿美元。迪安说她对于诺基亚今年在中国市场上的增长（诺基亚在中国市场的销售额占总销售额的 11%）不像诺基亚的管理人员那麽乐观，她怀疑公司定于今年推出的新型“科技电话”能否引起销售者购买的欲望。“我们希望这些新型手机能推动增长，”迪安说，“但是我们不像诺基亚那麽乐观。”当诺基亚将今年的增长预期定在 10% 到 16% 之间时，迪安却将其定为 6.5%，她估计诺基亚全球手机的销售量只有 4.1 亿部。
她的推算有其道理。不管你相信哪个数字，它们都没能反映出无线电话行业的现状。它不再以惊人的速度增长了，在 1995 年到 2000 年之间年销售额以 45% 到 65% 的高速增长的日子一去不返。几乎所有发达国家里大部分有钱买手机的人都已经做到人手一部（除了缺乏统一技术标准的美国）。这就意味着该行业只能通过在新的市场上（如俄罗斯、中国、印度这些较少人买得起手机的国家）推广才能取得增长，或是说服现有的用户增加一部手机或是换“最先进”的手机。“从 90 年代初期一直到 2001 年第一季度，诺基亚创造了令人叹为观止的持续赢利的神话。”奥利拉说。“但是 2000 年 12 月 15 日，就像有人突然在美国扭灭了电灯。然后，在 2001 年 5 月的第叁个星期，他们又把在德国的灯关掉了。”
而这留给了奥利拉和诺基亚一个以前从未遇到过的问题：如何在行业饱和的情况下继续保持增长。奥利拉说诺基亚将在今年第四季度恢复 25% 到 35% 的利润增长率，而营业利润的增长将达到 15% 以上。“如果我们将经营方针贯彻得好的话，”他补充说。这里既包括利润率不到 15% 的网络设备部门，也包括利润率高达 20% 的手机部门。
决定盈利结果的关键性因素将是诺基亚能否充分利用全球无线网络技术的飞跃。今年蜂窝电话运营商将从欧洲开始大量生产能像互联网那样以超级有效的方式发送信号的包交换网络。贯穿这些网络的服务将标志着向实施所谓 3G（第叁代）技术迈进了重要的第一步。该技术使得新一代手机的使用者可以利用手机随心所欲地上网，就像在电脑上一样。为这些网络设计的手机也可以发送或接收图像，并且比目前最高级的模式还要便宜和快得多。奥利拉说，这些新网络的发展至关重要，所以“对整个行业来说这是决定性的一年。”
假如有哪家蜂窝电话运营商能够在这个新的领域有所发展的话，那就是诺基亚了。这家公司有点像 Wintel，有点像苹果电脑（Apple），有点像戴尔（Dell），又有很多地方似乎更像可口可乐（Coca-Cola）。当它的竞争对手在过去几年步履维艰的时候，诺基亚已经拿出了最好的产品、最好的制造供应，和电信业最好的品牌。该公司驻芬兰的高级管理人员说，掌握这叁大关键因素使诺基亚得以鹤立鸡群。“在这个行业里，你别指望做出一次正确的重大决定就可以在未来叁年里稳如泰山。”奥利拉说，“这可是一项复杂的任务。”
诺基亚从 1994 年在纽约股票交易所上市时开始执行与可口可乐公司相似的品牌策略。那时，公司需要资本，但奥利拉也认识到，一支广为人知的股票可以推动公司产品的销售，特别是在美国。“在美国，华尔街主宰了媒体和人们的注意力，”他说。去年，诺基亚将 9 亿美元，即 3% 的销售额用于广告和赞助，并且被咨询机构国际品牌集团（Interbrand）评选为全球第五大有价值的品牌，恰好在通用电气（GE）和英特尔（Intel）之间。两年前，诺基亚的位置还是第 11 位。[爱立信（Ericsson）排名第 36，摩托罗拉（Motorola）排名第 66。]
诺基亚相信，在市场由增加手机用户转为向现有的手机用户出售新产品的情况下，这样的品牌认可程度可以使其立于不败之地。全球 9.3 亿手机使用者中大约有 3 亿的用户在使用诺基亚手机。公司的调查显示，其中有 80% 到 90% 的用户在更新手机时将购买诺基亚手机。“我们的竞争对手的品牌忠诚度比我们要低得多，”公司手机部门的主管阿拉胡赫塔（Matti Alahuhta）说。由于诺基亚的根基如此雄厚，它将占有更新市场上很大的份额。公司预计这部分销售额将占今年整体销售额的 55%，在明年甚至会更多。
诺基亚的后勤管理方法与戴尔相似，它通过在正确的时间推出正确的产品来增强品牌忠诚度。它是于 1995 年在付出代价之后掌握这一方法的。当时，由于零部件的短缺，使得网络运营商及其他期望诺基亚能在圣诞销售高峰期及时交货的客户大失所望。后勤问题经常会影响手机行业的发展。手机是由各种各样非常专业的部件组装而成的，从微处理器、收发器到使用时间很长的电池，很少有手机厂商自己生产这些部件。为了在经营上取得成功，厂商必须与供应商保持紧密的联系，使它们成为真正的合作伙伴。
体现诺基亚的后勤能力的一个很好的事例发生在 2000 年 3 月，当时闪电击中了位于阿尔伯克基的一家飞利浦（Philips）半导体工厂，引起了一场大火。这家工厂为诺基亚和其瑞典竞争对手爱立信供应关键部件射频芯片。几周过后，飞利浦才重新恢复发货。由此导致的部件短缺给没有候补供应商的爱立信带来了沉重打击，它未能完成生产目标，其手机部门当年亏损 17 亿美元。
在发生闪电灾难之后的几天，由于诺基亚经常对其供应链进行检查，它及时向芯片发货部门发出了警告，而此时飞利浦还没有把发生大火的情况告诉公司。奥利拉亲自过问了这件事，并且在两周内说服飞利浦利用其他工厂为诺基亚生产部件。诺基亚也重新设计了他们的芯片，从而使得日本和美国的工厂也可以生产这些芯片。虽然发生了这场大火，诺基亚还是完成了生产计划，并且从爱立信手中抢夺了市场份额，以规模经济在该行业赢得了不可匹敌的地位。“我们两家公司都选择同一家工厂作为供应商，但不同的是我们的动作更快，”曾担任过诺基亚故障检修员的科尔霍宁（Pertti Korhonen）说。
诺基亚也早于它的竞争对手预见到了目前的增速放缓。2000 年上半年，当雇员人数接近 60,000 人时，奥利拉认为公司发展得过快，规模也过大了。四年来，它的员工人数一直是以每月 1,000 人的速度递增的。这种状况不能再持续下去了。“我们必须确保让每个人都清楚他们正在做什麽，”奥利拉说。诺基亚停止聘用员工，不再增加新的项目，并开始将网络设备和手机的生产外包出去。虽然销售额的下降超出了奥利拉的预期，但诺基亚却避免了大幅度裁员。
到目前为止，诺基亚在掌握技术、设计手机和制造最受顾客欢迎的设备方面也都处于领先地位。在将形式与功能完美结合方面，它的做法与苹果电脑类似。诺基亚将大部分手机都设计成平滑和圆润的外观，以方便手持。操作界面便于理解。诺基亚还根据样式对市场进行了仔细的分类，从超豪华的 Vertu 白金和黄金手机到最普通的手机不等。
这个策略一直实行到了现在，但是要想在一个成熟的市场上取胜，诺基亚必须学会一些新的技巧。由于在许多国家用户对普通手机的需求接近于饱和，而诺基亚的市场份额也接近了极限，公司需要将价格进一步提高。但是正如摩根士丹利的迪安所指出的那样，当商品化盛行时，商品的平均销售价格就会下降。实际上，手机的价格在过去十年里已经下降了 15% 到 20%。
假如诺基亚想要抬高价格的话，它就必须推出引人注目的新产品和服务，使人们不但想要购买新手机，而且还愿意为它付出更高的价钱。“如果我们只想增加新技术的话，那很容易，”阿拉胡赫塔说。“我们面临的挑战是必须了解人们需要何种服务，以及这些服务应该以何种形式提供。”
迄今为止，无论是诺基亚还是其他公司在销售带有少量文本信息的有声服务时都未能取得太大进展。两年前，诺基亚曾扬言说要生产可以上网浏览的手机。这个想法从未消失过。现在公司的管理人员又希望能通过支持所谓多媒体信息传送的设计来取得成功──不但可以通过手机传送声音，还有图表、声音素材和图像。诺基亚对于同时可用作娱乐设备的手机的前景也颇为看好──例如一种带索尼随身听功能的手机──还有就是可以玩游戏、进行电子购物并且可以与办公设备相连接的手机。“所有的研究都向我们显示这将是下一步流行的趋势。”阿拉胡赫塔说。
诺基亚想要开拓新的无线网络市场，就必须与网络运营商合作，比如在全球拥有 1 亿用户的沃达丰（Vodafone），有时它也需要寻求其竞争对手的帮助。毕竟，人们为什麽要购买一部可以传送图像的手机，如果别人的手机无法接收图像的话？这也是诺基亚为什麽要推行开放式软件标准的原因。同时也解释了诺基亚与微软抗衡的原因，后者想把其在个人电脑领域的主导位置延伸到手机领域。新型的多媒体手机也必须与电脑相连。“关键的一点是我们要与竞争对手合作，使所有这些设计可以兼容使用，”目前在移动软件部门担任高级副总裁的科尔霍宁说。
在开创新的市场的过程中，诺基亚遭遇了一些新的竞争对手，他们擅长销售普通手机。比方叁星（Samsung），五年前它在手机市场毫无立足之地，但到了 2001 年却将市场份额逐渐扩充到了 7%。另外也不要忘了索尼（Sony），它刚刚与爱立信接成联盟，同时也是一个强有力的品牌。
诺基亚正携带着新产品以迅雷不及掩耳之势攻占市场，它承诺将于 2002 年上半年推出 20 种新产品，几乎相当于去年同期的两倍。它的具备数码相机功能的 7650 型手机也将在第二季度开始销售。去年诺基亚推出了 5510 娱乐型手机，这款手机带有调频收音机功能和数码音乐播放器。
现在想判断这些手机的销售前景为时尚早。但是如果奥利拉不能与时俱进的话他就会一事无成。他在节食的同时也对公司的员工人数进行了控制。“我不想因为跟不上时代潮流而成为拥有 10 万员工的公司的首席执行官。”他说。“而且当管理者不再对时代潮流感兴趣，或是对其不加以重视的话，公司就会陷入困境。”
