爱华网麦乐年认为他能将3M从一家好公司转变为一家伟大的公司─而他的武器就是前老板韦尔奇的管理之道
作者：杰瑞8226;尤西姆（Jerry Useem）
在 3M 公司（3M Co.），许多故事扮演着重要的角色。每位员工都知道那个一不小心把化学药剂洒在网球鞋上而发明了 Scotchgard 防油防水剂的 3M 科学家，也都知道那个想找一种更好的方法给他的教堂赞美诗集的书页做记号，从而发明了记事贴的研究人员。同时，每位员工也都知道构成 3M 好故事的要素：在不经意间发明诞生的时刻……臭鼬工程……不计成败地开发出一鸣惊人成果的孤独的研究者。
这些故事加在一起告诉我们 3M 是如何成长为一家至今仍在美国首屈一指的公司的。然而，最近却有一个新的故事正在展开。这个故事里没有什麽英雄式的发明家，只有类似“成本控制”、“六个西格玛”和“追求效能”等词汇──这可不是老公司的那一套东西。但是它的确详尽地展现了 3M 是如何在新任主席兼行政总裁麦乐年（James McNerney）的带领下进行变革的。麦乐年是公司 100 年来第一位外来的领导者。
自从 2000 年 12 月来到明尼苏达州以来，竞争通用电气首席执行官的落选者麦乐年给 3M 随心所欲的公司文化注入了一些通用电气的科学管理方法。他削减了成本，优化了采购，在全公司范围内推行流程改革计划，并且推动 3M 获得更好的增长。最重要的是，他把更加集中化的管理带进了这个一向喜欢以随意的方式进行实验和发明的公司。
华尔街希望麦乐年能将 3M 转变为一台赚钱的机器，就像韦尔奇（Welch）对通用电气所做的那样。然而，另一些人却在屏息观望。假如麦乐年将 3M 变成“3E”的话，他会不会摈弃一开始使 3M 公司取得成功的独特文化？
对于管理层独裁的担忧一直深深植根在 3M 公司的文化中，自从它作为明尼苏达矿业及制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing Co.）创立以来（这个名字一直沿用到今年上半年才被 3M 彻底取代），公司一直因循着一种简单的增长方式：雇佣优秀的科学家，为他们提供充足的资源，然后利用他们的研究成果。威廉8226;麦克奈特（William McKnight）曾长期担任公司首席执行官，在成为销售经理之前当过会计。他在 1948 年的一项宣言中明确提出了后人所称的“麦克奈特法则”。其中有句话是，“犯错误是难免的，但假如此人从根本上来说是正确的，我认为他的错误在长期看来并不算严重。而假如管理层独断专行的话，所犯的错误则会严重的多。”
麦克奈特的告戒把 3M 带到了今天。公司仍然采取分权和小管理层的模式，几十个产品实验室分散在 40 个独立的业务部门里。研究员们可以将 15% 的时间花在他们自己选择的项目上。假如管理层拒绝资助这些项目，他们就可以申请“发明基金”（Genesis Grant，由科学家授予），或者在公司其他地方推销他们的创意。没有什麽事情会被认为太微不足道或荒谬可笑：20 年代有一个研究员想出了一个方法，让人们用砂纸来刮胡子，而不是剃须刀。这家公司杂乱无章，效率低下，人浮于事，但却诞生了一个又一个的创意。3M 公司 160 亿美元的年收入中，有叁分之一来自四年前尚未存在的产品。
但是 3M 近年来的业绩却乏善可陈。1995 年到 2000 年间，每股收益平均增长了 8.8%（通用电气为 14%），而股东回报率则落后于道琼斯成分股和标准普尔 500 大公司。“我们所创造的业绩与外界将我们当作一家优秀公司的看法不相称。”负责业务发展的主管布格斯塔勒（Bob Burgstahler）说。他已经在 3M 工作了 34 年了。有些人觉得在前任首席执行官德西蒙（Desi DeSimone）的领导下公司变得有些过于松散，过于封闭，并且对于自己的创新能力过于自满。“3M 过去的管理并不差。”爱德华8226;琼斯公司（Edward Jones）的分析师菲奥拉（Bill Fiala）说，“但在某种程度上,我认为它已经开始变得过于庞大和自满。麦乐年在这个时候介入公司正是时候。”
今年 52 岁的麦乐年老练、幽默，他曾是准备接替韦尔奇的叁个最终人选之一。他也似乎是 3M 一把手的理想人选。除去耶鲁大学和哈佛商学院的学历外，他还在通用的很多部门工作过：照明、电力、金融服务，以及离职前的飞机引擎部门 ──在那里他振兴了 GE-90 商用飞机引擎项目。他还有在海外工作的经验（3M 公司收入的 53% 都来自海外），管理过两年亚洲业务。“这简直是你能找到的最完美的人了。”3M 的一位董事会成员，Sears 的前任董事长布伦南说。
麦乐年经营 GE 的理想结束于 2000 年 12 月一个雨夜，辛辛那提的一个飞机修理库里（他说，“你可以想象一下电影卡萨布兰卡的场景”）。麦乐年从韦尔奇那里得知了他职业生涯中最令他沮丧的消息。但是与他的竞争对手纳尔代利（Bob Nardelli）不同的是（后者强烈要求韦尔奇对其最后的决定作出解释）麦乐年利平静地接受了这一结果。人们认为在所有竞争通用首席执行官的人中，他的态度最为平和。“我没觉得受到了侮辱，或是被欺骗，”他说。“我并未要求对此做出充分解释……我尊重杰克的决定。”韦尔奇则说麦乐年以“非常沉着的态度”来面对这次继任者的竞争。
还有一点麦乐年也与纳尔代利不同。后者在韦尔奇做出决定之前暂停了与其他公司商谈工作的事宜。而麦乐年却与 3M 的董事会进行了 6 个多月的接触。而 3M 的董事会则将聘任新首席执行官的最后决定时间推迟了几个月，希望麦乐年能接受这个职位。3M 的耐心得到了报偿：麦乐年上任那一天，股价在从 99 美元涨到了 105 美元，随后又一路攀升到 120 美元，而此时标准普尔 500 指数成分股则下跌了 30%。
从某些方面来说，麦乐年新加入的公司与他刚离开的公司有相似之处：他们都是有近 100 年历史的多元化工业企业。然而它们的差别更大。通用给了它的经理们一个工具箱。而 3M 的管理则更像是一个沙箱。通用是由 11 家部门组成；而 3M 的 5 万种产品则分散在令人困惑的组织机构图上。更重要的是，通用的公司总部负责驱动整个机构的盈利增长；而 3M 的公司总部一度是“世界上唯一的砂纸博物馆。”
通用自负的管理工具能否在 3M 的环境里生存呢？通用的管理方法在别的公司运用，效果不尽相同。有人说，“在通用，我们用鞭子抽马，马会跑得更快。而在这里，我们用鞭子抽马，它却躺下来企求怜悯。”麦乐年最初采取的一些举措就可能会带来麻烦。他宣布将 3M 的 7.5 万名工人中的 6,500 人裁员。这一举动让人想起“中子”韦尔奇。紧接着，他参加第一次股东会议时又犯了错误：在会上他把 3M 说成了通用。（“我向你们每一个人请求原谅，”他恳求说。）
但是在上任 20 个月后，人们清楚地看到，比起中子炸弹来，麦乐年更像是一枚精确制导炸弹。他的方式使得员工们感觉是他们，而非麦乐年，在驱动变革；3M 的科学家们尤其喜欢以数据为基础的“六个西格玛”。“敦促我变革的人比要我保持原样的人多。”麦乐年说。“他们比我更直接。他们使我看上去像是一个道貌岸然的外交官。”通用的人力资源主管科纳蒂（Bill Conaty）说：“吉姆的做法很巧妙。他知道如何在不给企业造成大动荡的情况下对机构进行改革，也没有使人觉得这是在模仿通用最新最好的做法。”
麦乐年没有从通用带去一大批管理人员，这种做法效果很好。“我认为改革应该是让富有才智的人恢复活力，而不是用平庸之辈对内部进行换血，”他说。他一有机会就赞扬 3M 的文化，同时向人们灌输这样一种概念：他希望传递给员工的是工具，而不是命令。“这是一家基础很坚实的公司。这里的人们所具备的创造力与我在其他地方见过的相比更为出色。大家一早醒来就开始思索如何实现增长。他们真的是这样做的。”麦乐年的办法与 3M 所信奉的理念基本上吻合。“他在传达一个始终如一的信息。”技术论坛（Technical Forum ，3M 所有技术人员的内部社团）外联主席鲁珀特（Althea Rupert）说，“大家都有速度和紧迫感。”
麦乐年的当务之急之一是管理费用问题：近年来成本的增长速度已达到了销售额增长的两倍。2001 年削减成本的措施为公司节省了 5 亿美元，而精简采购（例如，将包装供应商的数量从 50 个减少到 5 个）又节省了 1 亿美元。而从较长时期来看，领导力的开发也需要优先考虑。密歇根大学管理系教授蒂希（Noel Tichy）说，公司“管理层的衔接出了问题。”他说 3M 没能为首席执行官的职位输送强有力的内部候选人。麦乐年重把这个问题看成是重中之重。他仿效通用着名的 Crotonville 中心，设立了领导力开发机构。他还抛弃了 3M 以资历为基础的薪资结构，迫使经理们按照业绩来考核，并更快地提升那些表现优秀的员工。“现在的年轻人赚的钱比以前更多，赚钱的时间更早了，” Banc of America Securities 的分析师格利（Mark Gulley）说。
麦乐年也在 3M 大力推动服务 ──通用的另一个经验。虽然你无法确定有多少购买胶纸座的顾客会与公司签定长期维修合同，但是美国国务院的确已经雇用 3M 公司为美国在全球的大使馆的窗玻璃安装它生产的防碎薄膜。 并购是一个引起争议的话题。麦乐年希望通过并购来实现他的一部分野心勃勃的计划，即年销售额增长 10%，这一数字几乎是过去十年中年增长率的两倍。但是虽然 3M 有足够的现金，财务状况也很健康，它在整合收购的公司方面却经验甚少。一些人认为并购会让管理层分心，而不再关注创新这个核心任务。“通用清楚地知道该如何去整合并购，”明尼苏达大学管理学教授布罗姆利（Philip Bromiley）说。“而 3M 却并非如此。”
麦乐年在加强集中的同时，也希望在分配资源上变得更活跃。一些成熟业务（黏合剂和研磨剂）带来的现金将被转移给“增长业务”，如制药。在这一领域里公司研制出了一批前景很好的药物 ──免疫应答调节剂。光学部门也将优先得到资金。“我希望人们开始资源竞争。”麦乐年说。他废除了另外一项 3M 的传统做法：要求每个部门从过去四年里推出的产品上取得 30% 的销售额。为了达到这一数字，一些经理不得不借助于相当令人怀疑的“革新”。“这变成了一场游戏：你要怎麽做才能得到新的 SKU？”麦乐年说。
然而，对于他采取的革新，麦乐年坚持说人们对于 3M 将成为“3E”的担忧有些夸大其辞了。“我并不打算更换发动机，”他说，并把自己比喻成了一名汽车修理工。“我打算安装新的底盘、离合器和点滴式充电器。但当我做完这些后，它仍是一部汽车。而不会变成一艘船。”
对 3M 及其文化触动最深的变革是被麦乐年称为“催速”的一项措施。3M 同时在做 1,500 种产品的开发。麦乐年认为太多了。他的想法是将资金集中到最有前景的创意中去，比如说，那些具有 1 亿美元（或更多）潜在市场的创意──同时也及早淘汰那些最看好的创意。麦乐年相信这种优胜劣汰的法则将使 3M 10 亿美元的研发预算得到更好的利用，也可以将新产品上市的时间缩短一半。“我必须让人们习惯于说不，”他说。“这意味着你可以转而去做那些更有成功可能的事。”
然而，一些 3M 公司的观察家也看到了风险。公司的历史证明，你很难判断有哪些今天看上去微不足道的项目明天会成为热门商品。没有人曾预见到 Scotchgard 防油防水剂或记事贴会为公司带来滚滚收益。一开始它们只是些小的实验──解决人们暂时无法没有意识到的某个问题──这些实验是建立在 3M “没有哪个市场和最终产品会微小到不值一提”的原则上的。问题在于，这些今天的体系能否保证创新呢？麦乐年已经反复斟酌过这个问题了。“在发明创新上，我认为我们在整个流程的前端这个环节上处于世界级的领先水平，”他说。“假如我破坏了人们发明创新的热情，那我就真的把事情搞糟了。”
他说，他想要改变的是流程的后端。“在这里经常发生的事情是，当你开始花钱的时候你还没有真正认识到你到底在做什麽。”他说。“你将 100 万美元的叁分之一用在了一个实验工场上，可是你没有让营销人员一起来讨论。我们有太多这样的例子了。”为此, 他考虑设立一项管理奖奖励那些敢于对管理层说“不”的员工。
在这麽做的同时，麦乐年知道他正在对抗 3M 几十年来形成的传统，那就是，惯于说不的管理层一向都不受大家的欢迎。“这里的神话是，‘我不计成败，所以才发明出了记事贴。’”他说。“这一神话是许多重要和良好行为的动力。但是当它变得虚假时，它就失去了作用……你希望能使人们用一种更基于现实的方法来观察世界。”公司保健业务部门主管的本松（John Benson）说：“坦白地说，把所有成功归结为不经意间的发明，那只能是神话。”
麦乐年面临的挑战是如何保持公司的中心和外围（即效率和创新）之间微妙的平衡。“这意味着获取更强大的业务，并在早期就让营销部门介入。”布格斯塔勒说。“同时不能把天马行空的想法消灭掉。”
6 月 13 日，3M 庆祝了它的百年生日。员工们收到了小袋的斜长岩（这是 3M 公司当初成立时开采的矿石）并且再次聆听那些年代久远的故事。那些溅在鞋上的化学药剂，那些赞美诗集里的书页。还有麦乐年，他也许希望将来有一天，人们也会讲述关于他的创新。
