爱华网请看获得竞争优势的最新方法：弄清你的顾客究竟能为你带来多少利润
作者：拉里8226;谢尔登（Larry Selden） 杰弗里8226;科尔文（Geoffrey Colvin）
谁是无法带来利润的顾客？最近我们向一家美国最大的零售商的高层管理者提出了这个问题。他们则坚决地回应说他们没有无法带来利润的顾客。公司正处于困境中（它的盈利甚至不足以与资本支出持平），华尔街的分析师正在降低它的盈利预期，它的股票表现也比大多数竞争对手都要糟糕。然而它的管理者仍然坚持说，只是一些财务上的问题，使这家拥有数百万带来利润的顾客的公司最终却并不赚钱。
使他们震惊的事实是，他们的一些顾客的确无法为他们带来利润。与某些特定的顾客做生意正在减少公司利润及股东价值。的确，一些顾客能为他们带来大量利润，但那些不赚钱的顾客数量却大大超过了后者。这家零售商的经理们对这一情况并不理解。他们不了解他们的顾客战略──他们关于吸引、维持和发展顾客的整套计划──正在决定他们的顾客利润率，而至关重要的是，顾客利润率反过来又决定了他们股票价格。因为这家公司不了解这些关联，才将市场定位在那些并不能为他们带来利润（也许永远都不能）的顾客身上。（当然，这家公司的问题不仅限于此。）于是就造成了非常荒谬的局面：这家公司正在花钱吸引那些使公司价值减少的顾客。
大多数公司里即将流行这样一种了不起的看法：不要把企业当作产品和服务的组合来管理，也不要把它当作部门的组合来管理，而要把它看作是顾客的组合。当然，经理们一向都知道，某些顾客更能为他们带来利润。但是令人吃惊的是，许多企业管理者（比如那家大型零售商的管理者）压根就不了解，某一个或某一类别的顾客究竟能为他们带来多少利润或亏损。
大多数经理人并不了解，顾客的组合决定了他们最终的盈利水平，即公司的价值。相信与否，人们通常会发现公司顾客中最好的 20% 产生了大部分的价值，在一些情况下，甚至是全部价值。但是问题在于，最差的 20% 的顾客也许会破坏很多价值，而其余的 60% 则弥补了差异。除非公司开始管理差异极大的顾客组合，它就别想使股东价值最大化。
这是许多公司漏掉的一个重要机会，因为许多公司都在费尽心思想要获得新的竞争优势。当前大约有 60% 的美国企业或者长期无法负担资本支出，或者刚刚可以做到这一点。除非他们解决这个问题，不然他们就别指望股票能涨上去。削减成本和六个西格玛质量体系都很棒，但是当行业里的每个人都在这麽做时，你也就没有优势可言了。现在，在艰难的经济环境和严酷的股票市场上，人们都在寻找新的持久的优势。最早发现这一点的公司就可以针对竞争对手建立强大的防御工事。
许多行业领先的公司认为他们已经找到了这样的竞争优势。如戴尔计算机公司（Dell Computer），总部设在多伦多的加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada），富达投资（Fidelity Investments），和加拿大的 Hudson Bay 公司。这些以顾客为中心的公司正在牢牢把握住顾客组合，对其进行管理，以巩固对竞争对手的领先优势。他们为什麽选择现在这个时机呢？因为在过去，对于大公司来说是，想要计算每位顾客甚至某一类别的顾客的利润率是一个非常困难的信息技术难题。而目前这一技术正在日益强大，成本也在降低，最终可以胜任这一工作。以下事实令人难以置信：皇家银行每月逐个计算它的 1,000 万顾客的利润率。
但是信息技术并不是关键所在。许多公司都花费了数百万美元用于购置需要的软件──包括 ERP（企业资源规划）、CRM（顾客关系管理）和其他许多软件，结果却收获甚微。这是因为想靠顾客的利润率赚钱就必须使企业观念发生深层次的变革，而这是任何经销商都无法出售给你的东西。顾客组合必须成为组织、评估和管理公司的基础。完成这种变革是很困难的。这就是为什麽即便不需要庞大的信息技术系统来分析顾客利润率的小公司几乎也做不到这一点。然而能够完成这一变革的公司发现他们可以从管理他们的顾客组合中获益非浅。尤其是金融服务公司，他们正在抢先做到这一点。
想一想富达投资吧，它是全球最大的共同基金。它意识到一些顾客由于与富达互相沟通的渠道的问题而变得无利可图。当一个与富达业务有限、很可能潜力也有限的客户频繁地与服务代表联系，成本很容易就会超过利润。
大公司要计算一位或某一类别顾客产生的利润曾经是困难的。 现在的技术不但能够胜任，而且成本不高
因此在几年前，当这些顾客打电话来时，富达的代表就开始教他们如何使用公司成本最低的联络渠道：它的自动电话系统和网站。它还把公司的网页做得更为友好，使人们更乐于使用。这些顾客仍然会和服务代表谈话，但是电话系统会识别他们的来电，然后将他们转到备用线路上去，这样那些最能赚钱的顾客才能更快地得到服务，而对于那些不太赚钱的顾客，较长时间的等待也会使他们放弃打电话的想法。
富达不会亏损。如果那些不能为他们带来利润的顾客选择使用低成本的沟通渠道，他们就会转而产生利润。如果他们不喜欢这种变化而宁愿放弃的话，富达在没有他们的情况下也会更加赢利。但是富达发现有这些顾客中有 96% 都留下了，这一比例与行业的整体情况持平，而且大多数顾客都选择了低成本的沟通渠道。渐渐地，小公司的顾客的满意程度反而增加了，因为他们认识到如何节省时间，并通过低成本的渠道更快地获得服务，而这种做法使富达的运营利润在 12 个月内得到了增长。 由于富达能够按照顾客利润率和潜力来分配资源，它就可以从中获益：不赚钱的顾客变得有钱可赚了，而赚钱的顾客则通过等候较短的时间获得了更好的服务。再采取这类变革措施的公司里，富达的做法是很典型的。相反，如果公司不了解顾客利润率，他们就会遭受双重打击。资源被浪费在了不赚钱的顾客身上，这就意味着那些能带来利润的顾客受到了冷遇，满意度降低。
再举一个例子。在 1999 年下半年，加拿大最大的银行皇家银行对机构进行了重组，变革并非针对产品或部门，而是针对顾客的细分。这种关注顾客利润率的做法给银行带来了过去错失的重大的机遇。当它成立较早、经营状况甚佳的“财富保管者”部门的顾客去世后，他们的资产便落到了其继承人的手中。而这些继承者似乎对银行盈利最多的顾客部门“创建者和借贷者”感兴趣。但是银行对于这些资产的保持状况并不满意。许多继承者不是皇家银行的顾客，而其他继承者则将资产转移到了其他机构。
因此去年银行彻底修正了它为准备安置财产的现有及潜在顾客所提供的服务。这一过程需要大量的文件，因此银行将之变得更为便捷和有效。对于大多数人来说，安置财产是他们了解甚少的事情，而且这件事也很耗费精力，银行便提供了财务建议和计划，以帮助顾客将此事顺利完成。在尝试提供新的服务的过程中，银行的资产保持率从 30% 上升到了 50%，另外还吸引到了 25% 的新资产。如果在全国推广的话，该计划将产生 15 亿加元的净结余。皇家银行不愿透露此举将带来多少额外利润，但是这笔利润的金额显然很大。
由于银行计算了每个部门的经济利润（即扣掉资本支出后的利润），管理层就能计算出每个部门对股价所做的贡献。公司同时还向股票分析师公开各部门的盈利能力，这些有价值的信息使投资者能够更加深入地（与其对手银行相比）了解该银行的实际状况。
金融服务是一回事，但对于许多人来说，了解如何在零售业中分析和依照顾客利润率行动则更为困难。有时零售商们会无奈地说，“我能怎麽做？在门口安置一名保镖，把那些不能为我们赚钱的顾客都赶出去？”
这麽做也许不行，但是零售商们能做的事情比他们想象得要多得多。我们知道有这样一家按照顾客消费的多少推行忠诚度计划的零售商，对他们的利润率的分析显示出许多花费最多的顾客（处于忠诚度计划顶端的顾客）利润率很低，这通常是因为他们只购买特卖商品，并且大量退货。因此这家零售商首先采取的措施就是不再向这些顾客发送“私人”特价销售的信息。以前公司曾向处于忠诚度计划顶端的顾客大量发送此类促销信息，而没有认识到实际上减少与其中一些人做生意的机会反而会增加利润。
这家零售商还找到了与最赚钱的顾客做更多生意的方法。例如，一位每年花费 1 万美元购买全价女装但并不买鞋子的顾客就是一个很明显的能够给公司带来利润的对象，因为她很可能在其他地方大量买鞋。因此公司会为向她介绍女鞋部，并确保推销员在商店里曾向她提起过该部门。这家零售商还会采取将顾客通常购买的没有利润的产品和有利润的产品捆绑出售的措施，将不赚钱的顾客转变成赚钱的顾客。而这种做法是基于对常见产品配对出售的电脑分析结果。
假如了解顾客利润率如此重要的话，我们先前提到的那家大型零售商的高层管理者们又怎麽会如此肯定地认为（这种看法当然是大错特错的），他们的所有顾客都能为他们带来利润呢？这些管理者说他们的全部产品都有净利润，因此并没有占用大量资金。他们还解释说，不论顾客购买何种产品，它们肯定都是能够带来利润的。
问题在于这些经理们忽视了重要的成本。让我们先来看看商店的运营费用：销售人员、租金、电力、维修等等。假如售鞋的部门利用了这些资源中的 10%，它就得承担 10% 的运营成本。当我们的零售商今年早些时候开始分配这些费用时，公司发现它的 25% 的产品类别都不赚钱，许多甚至赔钱。把支出用于资本（库存，加上改进商店的费用）就会产生财务专家所称的经济利润。结果是一半以上的产品类别都在赔钱。
利用信用卡数据和通过在商店里的简单视察，公司开始分析不同类型的顾客所购买的商品。它发现一些人总喜欢购买最没有利润的商品。而这些顾客同样也不会给公司带来利润。这家零售商还发现一些顾客经常退货，这种做法会使得有利润的商品变得无利可图。还有一些顾客则只购买特价商品。而有的顾客不断麻烦销售人员，最终却什麽也不买。这同样无助于产生利润。
当公司不了解顾客利润率时，他们所犯的错误就不只是丧失重要的机会那麽简单了。他们会使自己陷入很大的麻烦。我们已经注意到了两个特别危险的陷阱。
关于增长的错觉 想象有这样一家公司，它为了吸引新顾客大张旗鼓，以每位 1,000 美元的成本共吸引到了 5,000 名顾客。公司把这些钱花在了广告、促销、打推销电话以及其它类似的活动，以吸引顾客上门。（这家公司在每位可能的顾客身上花了 100 美元，但是最后只吸引到了十分之一的顾客）。为了使情况便于理解，我们假定新顾客在成为公司客户后的一年里不能为公司带来任何生意，于是公司的运营利润就比正常情况下少了 500 万美元。这就是说，它投资了 500 万美元，希望能在未来实现多于 500 万美元的利润。
假设这家公司通常将顾客留住叁年，它每年从每位顾客身上赚取 300 美元的利润。公司显然是在赔钱，它花费 1,000 美元得来的顾客却只能为它带来 900 美元的利润，而这甚至还未考虑到未来利润随着时间贬值的因素。
虽然情况非同小可，但公司的投资者甚至经理们也许在数年的时间里都不会意识到这麽做有什麽问题。他们宁可关注传统的运营利润，而不是顾客利润率。为什麽会这样？假定在第二年里公司又吸引到了 1,000 位顾客，成本仍然为每位 1,000 美元，或是总共 100 万美元。由于最近吸引到的 5,000 位顾客每位为公司带来了 300 美元的利润，总数为 150 万美元，公司的利润则增加了 50 万美元。相对于上一年利润下降的情况，这的确是个喜人的变化，也标志着良好走势的开始。它的情况比以前更好了。设想下一年公司又以 100 万美元的代价吸引到了 1,000 位新顾客。现在它有 6,000 位能带来利润的新顾客（总共是 180 万美元的利润），并显示出利润比上年增长了 30 万美元。重 以上过程，利润就会再度比上年增长 30 万美元。
这家公司看上去相当出色。投资者疯狂购买它的股票。董事们付给管理层高额的薪酬。然而每一位新顾客都是没钱赚的。公司增加的顾客越多，它的价值就会越遭到破坏。
这种状况显然不会永远持续下去。在大规模的促销活动中吸引到的 5,000 名顾客呆了叁年，然后就离开了，如果公司继续每年增加 1,000 名顾客，而成本和利润都保持不变的话，它就会突然跌进每年亏损 10 万美元的状态中（这还是在扣除资本支出前，那会使公司的价值被破坏得更厉害）。股票大幅下跌，高层管理人员被解雇，每个人都在吃惊公司衰退的速度为什麽会如此之快。 这种情况听起来是不是有些耳熟？将那些被简化的数字忽略不计，这是不是使你想起了 Gap 公司最近的经历？它通过到处开设新店迅速吸引新顾客，然后它的股票便一落千丈。还有世界通信（WorldCom），它采用现金激励的措施来吸引新顾客，结果很快就垮台了。还有全美国那些采取同样做法的移动电话运营商。我们不得不补充一点，那就是我们不能肯定这些公司所遭遇的情况是否与我们在上面所描述的情形一样，而且我们怀疑他们自己也不清楚。但是这些情况的确发人深省。
与我们交谈的经理们害怕的是，他们并不清楚他们是否正在面临这一灾难，因为他们不知道如何通过他们公司的产品、销售地区和销售渠道来了解顾客利润率。他们不知道该怎样吸引顾客、该留住顾客多久，以及怎样留住他们。所以他们也就不清楚他们在每位顾客身上赢利（或亏损）多少钱。
关于平均数的错觉 我们在上面谈到关于增长的错觉时，简单地假定所有的顾客从经济角度来看都是一样，但实际情况却并非如此。一家公司的顾客的利润率通常变化很大。举例来说，在皇家银行，17% 的顾客创造了 93% 的银行利润。有时一家公司会大致计算一下顾客的平均利润率，但是由于利润率分配不均，按照平均数字行事也许弊大于利。
为了寻找原因，请设想 A、B 这样两家公司。每家公司的平均顾客的经济利润率均为 -15 美元，这一平均数字代表了两种截然不同的顾客组合。假设在 A 公司，每位顾客产生的经济利润为 -15 美元，而在 B 公司，有一半顾客每位产生 80 美元的利润，而另外一半顾客则每位产生 -110 美元的经济利润，两者加起来就构成了每位 -15 美元的经济利润。 虽然 A 公司和 B 公司的平均利润率相同，它们所显示的情况却非常不同。A 公司的任何顾客都不能为之带来经济利润，因而前景暗淡。相反，B 公司有一半顾客表现相当出色，另一半顾客却表现极其糟糕。假如 B 公司的经理能够找出哪些顾客属于哪一类别及其原因，然后努力增加更多好的顾客，与他们做更多的生意，同时放弃那些糟糕的顾客，他们就可以向投资者报告盈利了。这种不将顾客平均化的做法代表了一种很有效的新方法，使得类似 B 公司这样的公司可以按照能增加利润的方式分配资源。
经理们并非是唯一需要更好地了解顾客利润率的人。投资者们同样需要。他们乐于利用以上所提到的分析方法来选择所持的股票，但是他们却做不到这一点。在当今的环境下许多公司发布的信息比以往要多得多，但是他们仍然故意遗漏了一些非常有价值的信息：用来吸引顾客的成本，维持顾客的成本，与顾客的关系，以及顾客利润率是如何分布的。
董事会很快就会开始产生对顾客利润率数据的需求，并督促管理层就此采取措施，投资者将要求公司向其汇报相关情况。他们必须这样做，因为对顾客利润率的了解使他们能够将投资者从不了解情况的对手那里吸引过来，而这一优势是任何公司都不敢忽略的。
译者：徐梅珊
失败的五种途径
许多公司都努力想要做到以顾客为中心，但是他们的努力却无法使公司的股价上升。原因在于：他们正在犯以下五种错误（很多情况下是五罪并犯）。你也遇到这样的情况了吗？
否认 你是否坚持认为你的顾客的利润率的不同并不重要，或者无法衡量？你是否否认你有不能为你带来利润的顾客？假如你试图衡量顾客利润率，你是否把一些运营或资本费用扣除在外？
关于增长的错觉 你是否在不了解吸引顾客的成本以及他们可能会留多久的情况下就增加了许多新顾客？更为重要的是，你是否不了解你能从每位新顾客身上获取多少经济利润（运营利润减去资本）？
关于平均数的错觉 你是否以平均顾客利润率为基础来制定决策？你是否不知道你最好的 20% 顾客以及最差的 20% 顾客的经济利润是多少？你是否不确定顾客的哪些具体做法会使他们被归入前 20% 以及最后 20% 的类别？
未能采取行动 你是否未能让某些经理全权负责，针对顾客的利润率采取行动？你的战略计划是否与顾客或某些类别的顾客的经济利润率脱节？
未能将股票价格推高 你是否未能计算出每一类别的顾客对于你的股价的贡献有多少，并借此推高你的股价？你是否未能告知你的董事会和投资者，你是如何利用你对顾客利润率的了解的？
