爱华网在向今年的年度中国商人表示祝贺的同时，《财富》(中文版) 把目光投向未来二叁年可能崛起的中国商人。我们的五位“未来值得关注的商人”所处的行业不同，管理之道也各具特色。但他们都具备在各自的领域中大有作为的惊人潜力
1. 刘持金： 泛太平洋管理研究中心主席
在中国享有“金牌职业经理人”之称的刘持金，近年来的职业运动规律似乎代表了海归人士的一种潮流：从海外学习积累、在跨国公司实践磨练、后投身创业于自己的企业。
这位热爱变化的哈佛商学院的 MBA，差不多在一年以前辞去了诺基亚（中国）投资有限公司副总裁的职务，目前将全部身心投入到了自己的公司──泛太平洋管理研究中心（Pan-Pacific Management Insititute）。主要业务方向是为中国的职业经理人提供短期管理培训，同时为中国的企业提供管理咨询服务。
在面向中国企业界中高级行政管理人员的短期培训市场，刘持金的公司属于先行者。事实上，这个市场的存在虽然已经有 7 年历史，但服务提供者大多是拥有 MBA 教学的大学商学院，它们的短期培训只是附带内容，还形成不了规模。有竞争力的市场参与者只有两家：泛太平洋管理研究中心和较早进入的中欧国际商学院，据悉，两家的短期培训营业收入超过 5,000 万。其他诸如北大、清华等学校短期培训的年营业收入大多不超过 2,000 万。而目前中国整个的短期培训市场的规模，还不到美国相同市场的百分之一。
很显然，这家新成立的企业气势咄咄逼人。与中欧国际商学院相比，刘的公司同样在国际知名的商学院聘请教授，支付高额的讲课费用。而刘的速度和成本似乎要比中欧更具竞争力。刘在短短的一年时间便为泛太平洋管理研究中心汇集了 40 名左右的国际顶尖的师资，对这些稀缺资源采取网络管理，除了提供符合国际惯例的教学后勤服务，刘还向教授们提供客户化的行业研究报告、案例等以充实其教学内容；而刘的“行业聚焦”策略不仅使得泛太平洋的学术研究更具针对性和实用性，还有效地控制了成本、优化了内部资源。而中欧为了加强商学院的研究能力，不得不花巨资聘请专职教授，投入研究费用等等。
刘持金是个善于找结合点的人，懂得最大限度地发挥自己的各种优势。“当年我到爱立信没有选择纯粹的市场开发，而是创建了爱立信中国学院。因为我有理工科专业的科学基础，在国外又从事过高层咨询管理工作，是土生土长的中国人，还学过 MBA，这几点相结合，我在 1997 年 10 月创办了爱立信中国学院并成为首任院长。”
很显然，刘持金本人的专业特长在新公司中得到了充分发挥。看看泛太平洋管理研究中心培训的 3 个主要专业：电信、IT、金融，它们都是刘持金非常熟悉的行业，刘在这些领域有相当深厚的研究实力和人脉关系。当然，更重要的原因是加入 WTO 后的中国，尤其需要对这叁个行业的行政管理人员进行集中培训。
刘持金在多年来累积的研究经验和吸收国际教程的基础上，领导泛太平洋的行业研究团队精心设计了这叁个行业的短期培训课程。这与其主要竞争对手中欧国际商学院又形成了差别，毕竟商学院的课程与普通 MBA 课程在相当程度上有通用性。创业一年以来，刘持金的新公司业绩不错。迫切需要培训的中国企业对其表示出了热烈欢迎。刘持金介绍说，泛太平洋管理研究中心的客户已经排队到了明年。
尽管公司实现了赢利，同时在未来数年中会大有前途，但是刘持金也承认，市场竞争将会加剧。从轰动一时的美国西北大学科特勒营销课程到帮助经理修身养性的“高效工作七个习惯”培训，国际上一些专业管理培训机构已经开始大举进攻中国市场。但是刘持金似乎表现得很镇定，他的泛太平洋管理研究中心已经与哈佛商学院、百森商学院（创业投资管理排名全球第一）、密歇根大学（人力资源管理全球第一）等一流品牌展开合作；并以比国际竞争对手更快的速度与本土的商学院合作。刘在业界的个人影响力也是一个强劲的竞争力。中国媒体对他的称呼已经开始从“金牌职业经理人”转向“CEO 教练”。今年十月阳光灿烂的海南岛，在对中国电信的经理人员培训中，刘的课堂学员从 50 人一路涨到 760 人。而迄今为止受过泛太平洋培训的高级经理人已超过 5,000 人。刘在美洲、欧洲和中国的工作经验使得他有许多东西值得与人分享。
刘持金的业余爱好是拉小提琴，他喜欢在厨房中拉贝多芬的《春天奏鸣曲》。创业一年来的刘十分满意现在的状态，认为虽然现在承受的风险要大得多，但是为中国企业创造的价值和影响也与以前迥然不同了。 ──作者：彭晓红
2. 杨英杰： 民盈电讯公司总裁
2002 年 5 月 31 日，鲜为人知的民盈电讯公司（Mintel），突然出现在《亚洲华尔街日报》的头版显着位置上。人们惊异地发现，在亚洲环球电讯接纳收购提议的最后截止期限，又一个新玩家“闪身切入”。
民盈是谁？它从哪里来？欲意何为？……还没等一一反应过来，6 月 8 日，国内的民盈电讯又突然宣布并购国内最大的 IDC（互联网数据中心）世纪互联公司（21 ViaNet）。 接着，6 月 21 日，民盈与上海电信（中国电信规模最大的分公司）签署了一项战略合作协议，涉及金额超过 10 亿元人民币。
民盈从 2000 年中期开始筹备，年底成为在国家工商局注册的第一家民营电信企业，注册资金 1,000 万人民币（后增至 5,000 万）。去年 6 月 14 日民盈才获得信息产业部颁发的第六批电信业务的经营资格，同年 9 月则获准经营国际连网业务许可。
2002 年初，民盈香港公司并购了 AboveNet 亚洲部分，将其海外电信牌照及资源并入民盈的体系中。2002 年 2 月 5 日，民盈得到外经贸部和国务院港澳办批准，在香港设立窗口公司，注册资金 2,000 多万港币，谋求进一步的海外融资和上市。
民盈电信的核心人物杨英杰原来在全国工商联工作，亲眼看到了很多民营企业的起起落落。他也一直在观察民营企业家成败的因素在哪儿。在杨决定创业时，国内投资者热血沸腾的就是互联网，但老 ISP 的世纪互联对杨的判断起了很大作用。他们一致认为还是要干与电信有关的业务，要尽量向下沉，沉得越靠基础越牢固，他们发展的可能性就越大。2000 年 3、4 月份，工商联和国务院发展中心搞了一个课题，“怎样鼓励民营企业参与中国的电信体制改革”。民盈电讯公司是孕育在这个课题当中的。
38 岁的杨英杰认为，民盈电信的优势在于能够“在两个错位里找到自己特殊的优势”：“第一，在海外运营商看来，我们是一个地道的中国运营商，在中国的运营商看来，我们是一个地道的海外运营商；第二，在 IT 公司看来，我们是一个地道的电信公司，在电信公司看来，我们是一个地道的 IT 公司。我们在这四对里找到自己的一个位置，这也就是民盈未来所要扮演的角色。”
杨英杰并不认为他的对手是长期处于垄断状态的国营电信企业。“从民盈电讯成立的那天起，我们的宗旨就是在电信这个特殊领域里，做好国有大型企业的有益补充。我们不会、不能、也不应该与国有电信公司直接竞争。因此，我们所从事的电信业务，将始终是帮助他们消化富余资源、为他们开拓某个领域的市场做力所能及的铺垫和准备工作。”“我们并不认为这是小生意，相反，我们认为，即使仅仅做这些业务，它仍然可以成为一个专门的和有特色的电信运营服务。”
2002 年中，民盈电信的“象征意义”耐人寻味，作为一家民营性质的电信企业，它最近的一系列大手笔可以看作是国内电信业向民营资本进一步开放的信号。杨英杰承认：“真正的核心问题是，我们想参与电信的体制改革。”2000 年底民盈成立时，“当时有一段时间盛传马上要加入 WTO 了，各个行业包括电信业都行动起来，准备以什麽样的状态迎接 WTO。而最直白、最朴素的一种表述是：我们在允许国外公司进来之前，应该优先允许国内的民间资本从事电信业务。 ──特约作者：陆国强
3. 胡放： 上海叁维生物技术有限公司总裁
同时具备企业家气质和科学家精神，让胡放成为了知本和资本之间的纽带。两年前他与别人合作研制出一项癌症治疗领域革命性的专利，这项专利一旦变成药品从流水线上下来，将使他变成亿万富翁。
这项能够对各种癌变细胞都能激发人体免疫力的药物，跟踪追杀那些癌细胞扩散，并且，不会像化学药物治疗或者放疗那样，杀死癌细胞的同时杀死同样多的正常细胞。
在每年有 160 多万人罹患癌症的中国，其中 80% 死于癌细胞扩散，拥有专利的 H103 将在很长一段时间内独占这个巨大的市场。
胡放在 45 岁的时候以一个内科医学研究工作者的身份，以技术入股，进入医药企业，做起了股东和 CEO。从此，他就不断地在医学研究领域寻找和发掘最有经济潜力和有独立知识产权的新技术，去年，他终于找到了这个浅埋在地下的宝藏。
在 2001 年，他在一次医学交流会议上碰到了美国医学院 Bayloz College of Medicine 的华裔教授陈博士，专攻免疫学的陈博士和熟悉病毒学的胡放初次交谈后，萌生了一个设想 ──研究一种将病毒为基础的基因疗法与免疫疗法相结合的治疗癌症的方法。
胡发现这是一个值得挖掘的金矿，所以当即决定，自己出资请陈博士组织一个课题小组用实验来验证这个设想。半年以后，胡放再回美国的时候，陈博士告诉他，研究已经完成了，胡放看到了一个金光灿灿的宝藏在沙地里露出的一个角。
他拎着一箱原始资料火速飞回北京，两个月后，他以自己和陈博士的名义为这个发明申请了专利。中国专利局和世界专利局先后受理了申请。此项专利将覆盖中国以及美国、加拿大、欧盟、日本等世界主要国家和地区。
攥在胡放手里薄薄的一张专利证书可能意味着亿万财富。根据它生产出来的药品 H103 已经在动物身上让许多肿瘤变成了一个个不再扩散的硬疤。它还让免疫系统产生一种对这种癌细胞的识别能力，遇到这种基因突变的细胞就将它杀死。并且，它不会像化学治疗或者化疗那样，每杀死 1 个癌细胞就会同时杀死 1 个健康的细胞，最终面市的时候，每杀死 1－10 万个癌细胞，只会伤害到 1 个健康的细胞。
每年有 80% 的癌症患者死于癌细胞的扩散，对他们来说，这是一个狂喜的希望，而对企业来说，则是一个惊人的利润增长点。
H103 的早期产品 H101 能够达到 H103 大部分的疗效，目前它已经进入最后一期临床，在几十个病人身上进行了临床实验，胡放手提电脑里的幻灯照片清楚地记录了各种肿瘤在注射了这种药物后的消亡情况。一旦这个产品完成临床，明年上市，将会给业界带来很大震动。
胡放在 9 年前还是一个纯粹的学者，9 年来，他正在努力把自己变成一个有着专业知识的企业家。
胡放先后做过几个企业。他认为最重要的经验之一就是，一个商人必须遵循两条重要法则──节约成本和节约时间。
在他主持上海叁维生物技术有限公司以后，他就一直在找几种可以用同一批专家进行研究的几种药物，而不是找不同的人，研究不同的药物──“这样可以节约成本，人力成本是我们高科技企业中最大的成本。”现在这个企业的实验室中研究的主要产品 H101、H102、H103 处在同一个系列的不同阶梯上，每一个产品出来都能够独立产生利润，但同时又和后面的产品有关联，能够缩短后面产品的研发时间。
“我要用一种商业的角度来审视科学研究的过程，而不能像那些纯粹的科学家那样按部就班。”因为有赚钱的压力，胡放要考虑怎麽充分利用所有的科学家和仪器，不让他们空着，就像不让车间的工人和机器空闲一样，但科学家们和实验室里的仪器，比车间的工人和机床情况复杂多了，这需要专业知识才能够做得到，一般的商人望尘莫及。
另一个经验就是要加快科技转化为金钱的速度。“以前我也办过类似的医药企业，也吸引了众多海外的高科技人才来，他们拿的工资比国外低得多，因为我承诺他，企业做好了以后，给他们股份。但后来，科研成果没有很快转化成效益，这些人不能够永远等下去，企业就散了。”从此胡放牢记住了“速度”二字。
“当初把 H103 的专利从美国拿到中国来申请，再到全球申请专利，也是最快的一条路，”胡放说，“因为在中国，有数量众多的癌症患者可以接受药品的临床实验，这可以把从专利技术到商品面市的时间至少缩短 4 年，在最短的时间内收回投资，给和我们一起创业的科研人员以回报。”
尽管胡放目前还不懂财务报表，并一直在找更好的人接替自己成为专业的 CEO ，但他认为，自己的优势在于有能力组合商业和技术方面的人力资源，能从实验室里找到最有市场潜力的技术，并在最短时间内把他们变成金钱。“这些方面，纯粹的科学家和纯粹的商人都无法做到,”胡放说。 ──特约作者：王锐
4. 王宗南： 上海联华超市有限公司董事长
王宗南这两年名气大振，这是因为他所经营的联华超市集团，销售额连续 3 年在全国零售企业中蝉连第一。在中国的大门向跨国零售集团徐徐打开的时候，王宗南和联华在拼命地进行一场圈地赛跑，他要在跨国巨头的汹涌洪水到来之前占领尽量多的地盘。
在中国政府逐步开放零售业的过程中，王宗南是少数让政府感到欣慰的国有企业掌门人之一，不少官员都对王宗南和联华抱着很大的希望，盼望出现一个中国的沃尔玛。
20 多年前，王宗南 20 多岁的时，便从一个工人成为了一家国有服装厂的厂长，这在那个论资排辈的年代非常少见，他当上厂长以后，直接面临的难题就是怎麽去管理那些年纪比他大几十岁的老工人，在当时完全的计划经济环境下，做这个小厂的厂长与其说是做企业，不如说是在做一个政府部门的领导者。这段经历让他学会了怎样在中国的人文环境下处理各种各样的人际关系。
此后王宗南因为企业经营的业绩而受到提拔，进入政府部门，官一直做到黄浦区商委主任、副区长，但在 1995 年，40 岁的王宗南进行了一次重大的抉择，离开政府，进入企业，做联华的总裁。因为商委和企业打交道的过程中，他发现自己多年来积累的经验和能力更适合做一个企业的领导者──他认为自己的核心素质是对人力资源进行最好地分配和使用。
这在联华快速扩张的过程中逐渐显现出来──今年 3 月，联华集团的第 1,000 家店开业。这个数字至少也许会让跨国零售集团大吃一惊。而联华的计划却是到 2005 年在全国范围内发展到 6,000 家，也就是说每天开张 2.7 家。这其中将包括 200 家大卖场，2,300 家食品加强型超市，3,200 家便利店以及 300 家折扣店。这些签约门店的组建方式以直营店、控股合资店、加盟店及特许经营等方式来进行。目前在联华的 1,000 家门店中， 直营店有 169 家， 控股合资店有 242 家， 加盟店有 189 家，其余 400 家为便利店。
规模的迅速扩大让联华管理层次越分越细，大卖场、标准超市、便利店和折扣店都分别成立了专门的管理公司，做好人的工作，在这个越来越庞大的企业中显得越来越重要了，而王宗南多年在政府做组织人事工作的经验正在帮助他按照中国人的心理特点配置一个高效的管理团队，这恰恰是他的优势之一。
联华的管理层至今对王宗南处理一位部门经理失误的方式记忆犹新──两年前，联华定牌加工部门的经理未经许可，擅自改变了一种产品的生产工艺，导致这种产品质量不过关，被消费者投诉，引来媒体大量负面报道。对联华这种“公众企业”来说，声誉受损无疑是最大的打击。 王宗南却认为这位经理是难得的人才，不能因他的一次无心之失就放弃这个人才，因此建议管理层将他降职让他“戴罪立功”。如今，这位经理所领导的定牌加工部门已成为联华增长最快的部门之一，他和联华都是王宗南这种中国式样管理方式的受益者。
王宗南承认，在许多方面，他的成功归功于跨国零售商的帮助。1996 年，王宗南进入联华不久，联华就开始与家乐福合资开店。他开始接触到国际零售商的一些运作经验：“家乐福就是十字路口的意思。在和家乐福的接触中，我第一次知道，把店开在什麽地方原来还有一整套的考察方法、运算公式。除此之外，谈判技巧、战略布局都是有一个科学的体系。从那时开始，我一边要求员工向家乐福好好学习，一边想尽一切办法找来各种跨国巨头的报道和书籍阅读。”在和家乐福的合作中，王宗南受到了刺激和启发。
从 2000 年开始，他意识到零售业的完全放开时代即将来临，根据他从家乐福和沃尔玛那里学到的经验，他作出了一个超前的决定──抢占地盘、扩大规模，通过兼并收购和在各地寻找加盟合作者，联华的门店在全国各地开花。尽管有人批评这样的快速扩张会导致管理和资金的链条断裂，但是这种扩张迅速让联华的销售额达到 140 亿元，成了全国零售业的老大。
无论如何，在国际巨头尚未获得全国通行证的时候，联华已经抢占了大量据点。“在政策放开以后，家乐福可以选择放弃与我们合资，但我认为他们不会这样做，因为从目前的合作中，他们已经发现我们是一个有实力的本地企业。我有信心，在本土化经营方面，我们有不可替代的优势。”王宗南认为，中国各地的消费者都有不同的消费习惯，而由于文化上的差异，国际零售商不可能在短期内发现北方人爱吃咸、四川人爱吃辣、广东人爱吃鲜……要想在中国短期内迅速扩张，跨国巨头必然要寻找有实力的本土企业进行合作。起码在这一点上，联华不用担心。
此外，管理上，联华也在某些方面超过了强大的国际对手 ──联华能以两个总面积只有 56,713 平米的配送中心满足 1,000 多家门店的配送工作，配送费率控制在 2％ 的水平，比沃尔玛 4.5％ 的费率水平还要低。
但是王宗南并非没有隐忧，快速扩张导致资金短缺是最大的隐忧，虽然 1997 年，联华超市改制成为有限责任公司，引进了包括两家上市公司在内的投资者。改制理顺了产权关系，更让联华获得了宝贵的前期资金。但要实现王宗南的目标，资金还远远不够。因此，筹备香港上市是王宗南目前最关心的事情。他说，联华如果不能在跨国巨头到来之前占领制高点的话，将满盘皆输。 ──特约作者：王锐
5. 郭夏： 万全科技药业有限公司总裁
万全药业（Venturepharm Laboratories Limited）的总裁郭夏认为中国与美国在药品研发上的水平差距有 50 年。他正在准备把这时间上的差距转换成自己的利润空间。可是他凭借什麽做到这一点？
郭夏拥有药学硕士和工商管理硕士的两个文凭，他自己长期在海外的制药大公司技术部门中做白领，熟谙新药研发技术和成果应用经验。
郭夏和他的海外留学生伙伴们 1995 年成立了“加拿大万全药业”和“美国万全药业”。他们熟悉最新药界动态、学术信息、制造技术等。郭夏要在北京将这些外来最新资源整合起来，与国内新药研发市场相对接，国外已有的新药做系统的评估：国际市场上的销售情况如何？国内的需求有多大？
郭夏和他的伙伴们做的事情是仿制并改良西方药品。这需要符合法律的规定。没问题，很多药品已经过了保护期。他们一旦分析结果显示该品种在国内有市场，就在实验室中通过新方式合成，做成不同的剂型，此后逐级向国家药监局申请获得新药证书。然后再将新药技术转让生产厂家或者将来自己生产销售。
中国加入 WTO 以后，根据有关条款如果继续仿制一个国外新药，将会被索取 4－10 亿美元的赔偿，而要买断一个专利药品可能要花费 500－600 万美元。这对 97% 以上品种为仿制的中国化学制药业来说是一个严峻挑战。由于缺少新药研发能力，中国的大部分制药企业事实上没有任何竞争力。
而万全则立志要作中国药企买的起的技术。郭夏希望对那些市场前景好的品种，进行大面积全方位的开发，占领新药研发产业的制高点。据郭夏介绍，到目前为止，已有超过 100 个品种在国家药品监督管理局备案审理。据药监局有关人士说，他们（万全）一家的工作量相当于国内一家大型医药研究院 50 年的工作量。
在万全目前拟合作的项目单中，包括有抗癌药、抗风湿性关节炎、降血糖和抗爱滋病等市场前景非常好的品种，并且许多都是 Ⅱ 类新药。正是基于万全产品的全而优的品质，目前有新华鲁抗、石药集团、汇仁集团、北京万辉、叁九集团、成都信特、上海信谊等国内知名企业及韩国、印度、意大利、德国、古巴、土耳其等国家的部分医药企业，已与万全药业合作或购买了万全药业的技术。而这种转让并非万全药业收益的唯一来源。除技术转让收入外，万全药业通常还能获得制药企业该药品销售额 2%－6% 的提成。
郭夏的野心很大。尽管同样通过仿创药品大发其财的大有人在，但是万全不但要做技术的领导者，而且要让技术占有市场。郭夏解释说，如果市场上有 20% 技术都是万全开发的。药厂与万全合作后利润再返还给万全，这样就可以借别人的力量来占领市场，用核心和外包两者共存的模式来实现优势，并把这种优势延伸到生产、销售上去，把技术市场的优势变成市场上的利润，最后成为中国的辉瑞。
尽管目标远大，但是万全还是一家相当小的公司，注册资金不过 500 万美元左右，而且郭夏并不希望每年的销售额太多。郭夏希望在可以控制的范围内扩大规模。基于以上思路，目前万全有叁大战役：先进行仿创药积累基础，再进入资本市场，最后到纳斯达克上拿国外的钱来开发新药，同时进入销售领域，从一个新药研发公司起家，最终成为郭夏理想中的“有销售和生产基地、工贸一体、让华人自豪的世界级制药企业。” ──特约作者：陆国强
