爱华网3.第二阶段：规划运营 在确定了战略衡量标准、各个关键指标和各项战略行动计划，列出为实现战略目标将采取的运营规划。这一阶段从确定各个流程的改进项目的优先顺序开始，然后是链接战略规划与资源能力计划和运营预算。 1）、流程改进
在规划运营管理方面，大多数的企业将出现于20世纪20年代初的“预算管理”体系，做为其核心管理体系。预算管理包括如下功能：1、预测未来的收入和支出，并用以财务计划和协调管理。2、促使管理人员为预算结果而负责。3、授权管理人员在预算范围内使用费用。4、对管理人员和部门的绩效进行评估。然而，面对今天的动态、难以预测、要求更高的环境，一线经理们需要更多的自由，并承担更大的责任。因此，企业流程必须更有持续性，响应速度更快。经理们应该更清楚如何完成目标，而不只是满足预算的要求。越来越多的企业高层开始认为传统的预算管理有以下重大的不足：1、预算会促使经理们有意识低估收入和利润；2、预算扼杀了创新；3、预算跟不上迅速变化的竞争环境。事实上，传统的预算管理目的太多，既要切合实际，又要符合挑战性目标。我们的市场变化非常快，几经周折努力编订出来的预算再几星期后就过时了。为此，我们用一套新的规划运营管理流程，代替了传统的预算管理体系。新的管理体系包括四个块面的流程（如下图），它既体现了传统年度预算的功能，同时还能动态地跟踪市场变化，并且加强了市场导向功能，如避免了故意估低收入或估高预算。这四个块面包括：滚动的年度预测（PYE）、聚焦驱动战略的要素、控制固定成本和弹性投入管理。a、滚动的年度预测（PYE）是将实际结果与预计的业绩结合而产生的全年度预测。制作过程通常是在完成年度预算之后开始启动，并因为业务环境的改变，在有需要时及时对本年度财务预测做出修改。理论上，每月都应就预算基础上出现的“重大”变化，更新PYE。另外，由于我们的奖金是根据预算而不是PYE来厘定的，所以，我们定期并及时地制定战略性更改，以保证正确的目标方向的同时，而不影响员工的收入，这就在最大程度上避免了经理们有意识地估低收入增长。b、聚焦驱动战略的要素是以第二阶段战略行动大纲为基础，聚焦“增长业务”方面的关键指标，并与企业整体战略相结合，来制订营销计划。这样运营规划不再仅仅是控制性财务性指标，还包括了为实现挑战性增长的关键指标的绩效考核与管理。c、控制固定成本则采用作业成本法来替代预算分项目支出和部门成本控制。作业成本法会跟踪和累计各项运营支出，然后转化成流程成本，最后转化成产品和市场开发成本。它提供了一个通用的语言，用于成本描述和与下属分公司或办事处的运营流程成本进行对标，甚至可以运用于一个具体的产品，它比以前分项目支出预算报告更直观、更容易理解。现在经理们能够明白，为了最大化的效益，应该怎么去控制成本，以及控制哪些成本。d、弹性投入管理是在固定费用控制的前提下，增加弹性费用的管理。固定费用的管理即固定成本的控制，与过往成本预算控制类似，控制总额、按时间进度进行控制。而弹性费用的投入管理，按吨酒费效或者费用率控制，以销量和收入进度进行监控。弹性费用预算是以正常情况为基准，预留一定的机动的费用，适用于市场变化快、前景不确定的情况。弹性费用投入的管理，把决策权和控制权下放到最贴近市场和消费者的一线经理手中，经过一定的审批程序即可投入使用，但前提时计划外增长的销量部分。总之，新的流程改进能够更快更好地，完成传统的预算管理，并且成本更低。同时，一线销售经理，能够更好地理解战略，有更大的自由去完成他们的挑战性目标，把握市场的动态变化。 2）、链接战略规划与资源能力计划和运营预算 我们这里提到的规划运营为整合销售计划和资源分配流程提供了一个平台，这一新的流程把战略和运营紧密联系起来。接下来，我们将描述一个全面的流程，它把营销计划、资源分配和财务预算及动态预测流程有效地链接起来。这个流程包括以下五个步骤： A、步骤1：运用“增长业务”的驱动因素来获得未来的销售预测。 前两个阶段阐述了企业如何制订战略，并选择了能够驱动增长的关键要素与衡量标准与指标。根据战略行动大纲中已经做好的行动计划，我们可以预测他们可能带来的收入和所需的产品组合。这种基于“增长业务”的驱动因素的预测流程还能促使管理者培养前瞻性眼光，在年度预测（PYE）的基础上，必须至少每个季度一次，对外部环境和近期业绩进行分析，以便发现新的机会，对新出现的威胁做出快速响应，并修正行动计划以弥补目标差距。通过季度滚动预测，企业可以融合最新的信息和对市场的理解。如果预期的增长机会没有发生，或没有出现强势的竞争对手，经理们可以减缓发放机动费用，也就是我们之前提到的弹性费用的使用。相反，如果市场需求大于之前的预测，企业可以定向投放弹性费用，以便更快地提高产能，实现更高的销售目标。然而，预测收入是比较困难的，它比预测成本药复杂得多。不同的企业有很多不同的预测方法，下图是我们常用的一种方法叫做“基于驱动因素的预测模型”。这种方法是管理者通过大量的历史财务数据和一些影响市场的非财务数据建立一个结构模型，以此来进行销量预测。模型可以包括多个因素，宏观经济变化、目前的市场定位、竞争对手、市场活动的水平等等，通过这些分析我们可以得出一个等式：现有消费者＋消费者转换＝预测消费增加。这个等式围绕着消费者展开，在透彻分析内部财务绩效和行业发展趋势的基础上，动态审视我们的关键营销驱动因素——之前规划的战略主题和行动计划，估计这些驱动因素在保留现有顾客、说服现有顾客使用新产品和获得新客户方面的效果。利用这个模型，我们能够制定客观的、基于事实的销售预测，这种准确的收入预测对于建立综合的销售计划、资源分配和预算流程来说是一项关键的能力。
