新业务价值 为什么我总做不好新业务?



    三谈中国 10 岁企业的管理问题

    作者:赵民

    “非典”期间,我给一位老朋友也是客户打电话祝贺五一节,顺便多了几句。这位朋友说:我做企业十几年了,做了四、五个产业,最后只有最早做的生意还赚钱,其他生意全不赚钱,为什么我总是做不好新业务?

    首先,第一个误区是思维模式的习惯性阻碍了新业务的发展。由于 10 多年前起家的业务通常是自己最熟悉的,很多人原来在高校、国企或研究所工作几年、十几年后才下海自己开公司,对这摊业务的熟悉,对行业、客户、技术、关键成功因素等的知识从下海开公司之前几年就已经开始积累,达到了深谙的程度,所以,开办公司后业务很快就起来了。但“成也萧何、败也萧何”,由于对第一个业务的成功模式熟悉得刻骨铭心,所以,有意无意中形成了习惯性思维模式,对新开始的第二、第三个业务也有意无意地从习惯性思维模式出发,而不是从新业务本身的特点出发。所以,都做不大,都不赚钱。

    什么是习惯性思维模式?主要体现在两个方面:一是对如何把一个业务做起来的认识,二是对如何把一个业务做大的认识。把两个业务从 0 做到 10 很少有大的差异:先要有客户,而要有客户,就得有技术或核心能力,还要有低成本,加上招聘一支基本必需的生产、技术、销售人员队伍。但是,把两个业务从 10 做到 100,很少有相同的地方,即使两个业务有十分类似的外观特性也是如此。举个例子,世界上或在中国,有做啤酒做得很大、做葡萄酒也做得很成功,同时做白酒(烈性酒)也属领先的公司吗?除了购并组合成的公司,单靠自己白手起家做出来的世界或中国知名的品牌,基本上没有。

 新业务价值 为什么我总做不好新业务?

    第二个误区是对进入市场时机的判断。由于不同的产业在不同的发展阶段有不同的特点,因而,在不同时机进军一个新产业,要有不同的战略方法。中国人不习惯请外部咨询公司分析,而是由自己或员工去收集分析市场行情。对一般的市场情况,这种“自己动手、丰衣足食”是可行的,但对于在这个 行业里从 10 做到 100 件这样的事情,通常只能是雾里看花、水中看月,很难把握要领。所以,小打小闹还能赚点小钱,大投入就开始大亏损,一年,三年,五年,也不见起色。大家想没想过这样一个问题:为什么在美国,电脑生产商和家电生产商都是各干各的,而在日本、韩国乃至现在在中国却有家电生产商同时生产电脑?为什么 DELL 没有把自己的网上订购、电话直销模式扩张到家电产品领域?

    第三个误区是简单学习目前的成功者。这一点,很多人会感到奇怪:为什么不可以学呢?不是一样的吗?没错,在其他国家,学习成功者见效可能会较快,但在中国,学习目前成功者的战略一定不是上策,一定不是最优选择。为什么?因为中国企业的“个性”普遍比“共性”要强得多。如果是国有企业,那么婆婆是不是同样开明?领导者团队是不是一样有能力?地方政府是不是同样大力支持?所以,同样在北京,只能有一个联想,四通就是成不了联想。如果是民营企业,那么,创业者是不是同样有眼光、有胸怀、有能力?资金是不是同样雄厚?客户关系和政府关系是不是同样牢固?所以,中国也只能有一个华为。中国企业的这种“个性重于共性”的规律,基本上是大多数创业者和企业领导者没有认识清楚的“水下规律”。凡是简单学习目前成功者的,基本上都做不到学习对象这样的规模和行业地位,这一点大家想想对不对?其实,办企业的乐趣不也就在这里吗:给你一张白纸,可以画最新最美的图画。

    第四个误区是用人和管理结构的适应性问题。对于一个缺乏综合性、独当一面的总经理的公司来说,只能用直线职能型而不能用事业部制,更不能用子公司制。但很多新业务和老业务毫不相干,你说怎么办?此时,领导人物可能需要从外部空降,如果有足够资金,不妨多空降几个,搭起完全新的班子从头干。但如果资源、资金有限,就要慎重过渡 3-6 个月,先看一看这个空降的领军人物,要把战略重新想清楚了,要把权力和责任关系区分清楚了,然后再放手。很多单位是采用“1+1”的模式成功的:一个战略型领军新员工配一个执行性强的运营性老员工,以便充分利用内外、新老两种资源。用什么样的人,就有什么样的组织结构和管理模式,这是最重要的判断力。

    第五个误区是新业务的速度问题。新业务应有什么样的业绩目标,是很值得研究的一件大事。在一般情况下,除了像 2002 年中国 CDMA 手机销售这样的“天上掉下来的馅饼”,新业务的年均增长率(CAGR)要低于老业务,要高于新业务所在行业的领头企业。为什么?一是新业务要有个学习过程,二是新业务的团队要有个磨合过程,三是新业务品牌认知有个转化过程。所以,新业务终究要比老业务慢一些,尤其是在前三年。但是,新业务所在行业的领头企业基数较大,而且如果赶不上领先企业的发展速度,在新业务中的行业差距就会越来越大,所以,如果 CAGR 比新行业领先企业低了,就要分析是不是内部模式和管理有问题。

    对于中国十年企业的创业者来说,虽然“为什么我总做不好新业务”的具体原因可能很多,但主要的原因应当是在这五大误区之中。

  

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