爱华网惠普是全球第二大 IT 公司，众所周知，惠普也是最早进入中国的高科技企业。在惠普有超过 20 年服务经验的孙振耀 1991 年加盟中国惠普，2000 年起担任中国区总裁。他管理的中国惠普每年销售收入的增长都超过两位数，并连续三年跻身财富（中文版）最受赞赏的外商投资企业之列。财富（中文版）记者黄翔约请孙振耀向读者讲述惠普的中国之旅。
问：惠普是第一家进入中国的高科技公司，能否介绍当时的背景？
答：惠普在 70 年代末就能与中国开始合作，的确是赶上了一个历史性的机遇。当时的惠普，每一项大的投资都要求按照一个有十步步骤的慎重计 划进行，但在是否进入中国的问题上，我们跨越了程序，毫不迟疑地来到中国。事实证明，我们的直觉是正确的。
问：当时的惠普得到了很多优惠的政策。惠普是如何看待中国市场的？
答：我们当时的合作伙伴是中国电子进出口公司。合资公司一开始就享受了可以从事研发、生产制造和销售服务的优惠待遇。发展到现在，已成为一个平衡的、全功能的架构。惠普一直认为，面对中国这么有吸引力的市场，必须有持续的、全方位的投入，才能得到好的回报，不能仅仅把中国看成或是制造，或是销售或是研究等单一的业务机会。目前，惠普的投入已超过 5 亿美元，年营业额近 20 亿美元，员工近 3,000 人，过去 5 年在中国的采购金额超过 100 亿美元，销售和贸易也保持了平衡。
问：能否具体谈谈惠普对中国新的投入计划？
答：我们对中国的五年投资计划是总裁卡莉亲自领导的，已在 2004 年开始实施。惠普将扩大服务客户的面。比如将以往的一级城市的服务覆盖扩展到二三级城市，我们在这方面过去的投入较少，主要依靠合作伙伴，我们的计划是使二三百个中国城市的消费者能直接享受到惠普的服务。投资计划的另一重点是为中国设计、制造本地市场需要的产品。我们在上海设有中国产品设计中心。对惠普这样的全球性公司来说，迈出这一步意味著很大的承 诺。一般来说，跨国公司都要从全球性利益的角度考虑一个产品，比如所占的规模。但对中国这样大的市场，必须区别对待。所以我们的计划包括了在成立中国产品设计开发研究中心。此外，人才的培训也是重点。惠普在中国之所以成功，对本地人才的培养是重要的因素。我们在 1986 年时，外籍员工的比例就只有 4%。未来几年，在这方面的投入不会减少。
问：中国加入 WTO 已经两年了，你如何看待这段时间环境发生的变化？
答：我认为 WTO 的影响已经超出了关税等政策的改变或是新业务开放等具体层面，它对政府、企业、员工和老百姓产生的冲击都在显现。我印象最深的是政府部门服务职能和水平的提升。我举个例子。惠普原计划在 2002 年5 月 8 日北京时间 12 点在全球同时宣布合并成功，但此时中国大陆正在放五一长假，中国惠普非常担心美国总部送来的相关资料和物品不能及时过上海的海关，从而影响到消息的公布，但最后是如期到达。当我有一次向上海市领导提及此事时，对方说，“世界其他地方并没有放假，我们的海关 24 小时都有人服务。”
还有就是政策透明度的提高。我们总裁卡莉来中国的时候，中国领导人明确表示，如果惠普在政策方面遇到什么不清楚的地方，应以公开的国家政策为依据，地方和行业的做法都应服从国家的法律法规。
问：具体到惠普公司，加入 WTO 有哪些影响？
答：中国加入 WTO，对我们影响很大，当然从有些方面说，是加大了原有的影响。包括政府、企业等机构都开始用市场手段来评测业绩，从粗放管理转为精细，所以对 IT 本身的要求发生了根本的变化。
早期的信息化主要是国家的计划，比如 863 工程，基本上是课题研究和论证的模式。而目前 IT 的目的是为了企业的需要，是为了竞争能力的提升。所以过去做生意，关系或信任程度的比重大，对产品的性能、性能价 格比、解决方案的适用性等可能是第二位的。而目前这个顺序倒过来了，产品是不是合适更重要，其次才是考虑这家公司是不是可以信赖的伙伴。所以我们对销售和服务人员的要求也不同了，要求他们更重视对产品和技术知识的了解，而早期的重点是人际关系的处理。现在，当我面对客户的高层、销售人员面对客户的技术人员时，我们交谈的内容也发生了变化，谈话会涉及大量有关管理和应用的关系这类话题。这对我们公司训练人才也是一个挑战。
问：惠普已经在中国积累了近 20 年的经验，中国的市场现在与惠普进入 之初究竟有哪些不同？
答：中国是潜力最大的市场，所有的大公司在中国的投入都很大，所以中国也越来越成为竞争最激烈的地方。只有在中国，你才会一夜之间发现你的竞争对手突然增加了 400 名销售人员。以惠普所在的行业来说，中国的客户是最“动态的”。中国 IT 应用的历史不长，客户没有包袱，今天用这个机器，明天可以用另外一个。只要公司稍微有些不周之处，客户就会换一家公司购买。国内的手机市场就是一个很好的例子。不像成熟市场，IT 客户的历史较长，形成了自己的习惯，易于把握。所以如何面对中国消费者不断的变化，的确是一个大课题。其次，中国 IT 消费者的观念也还没有与世界接轨。国内的许多规定，如三包等，都需要我们去适应。比如，惠普的一台机器，经客户指定的运输公司送到客户手里时，摔坏了。虽然责任不在惠普，但我们也要配合客户去解决问题。
问：惠普是外商投资的先行者和受益者，对后来者有什么忠告吗？
答：先来还是后到，应该说各具优势。惠普来得早，对建立品牌有好处。当时的市场是计划体制，竞争压力相对较小。而目前进来的话，市场的争夺会非常激烈；进入中国较早也给我们带来成本上的优势，如建设“据点”、投放广告、了解客户和人才培养方面都节约了不少。 但后来者也有优势，没有历史包袱，如在选择渠道、销售模式上，可以采取更灵活的策略。而惠普这样的公司处理同样的问题，牵挂会比较多一些。
问：许多中国企业也面临惠普当年是否进入中国的抉择，对于他们走向海外，你有什么建议？
答：走出去，是否成功的关键之一是能否获得了解当地市场的人才，这和当年惠普到中国面临的困难是一样的。当然，目前惠普已经走过了本土化的阶段，开始进入向海外输出人才的阶段。对许多国内企业而言，国内市场很大，所以容易忽视海外的机遇，忽视对海外人才的培养，但这种状况在迅 速改变。
问：许多中国经理人对企业文化的理解是从“惠普之道”开始的。惠普创始人建立的文化在中国，在今天，还是那么重要吗？
答：企业文化就像一个人的价值观，平时看不见，摸不著，但关键时刻就会暴露无遗，高下分明。惠普文化在中国的最大挑战是 1993 年。在此之前，中国惠普虽然是合资企业，但限于当时的环境，基本是按国企的模式运营，比如分房子、收入的差距很小等等，所以当时有所谓“中国惠普之道”的说法。但很快，种种弊端开始暴露出来，严重制约这家合资企业的发展。1993 年，惠普下定决心改造合资企业的文化，遵循全球统一的“惠普之道”。庆幸的是，改革得到了中方的支持，也为后来的大发展打下了基础。惠普文化在与康柏的合并和整合中也发挥了作用。惠普文化的特质之一是开放和以人为本，而康柏也是一家比较年轻的企业，两者的合并和整合最终证明是成功的。
问：说到合并，有人说随著规模越来越大，惠普是否在改变过去那种追求产品技术精良、销售多少无所谓的风格?
答：自 90 年代起，惠普的董事会就开始根据 IT 发展的趋势调整公司的战略。卡莉加盟之后，确定的战略是保持高技术优势，同时专注有竞争力的成本（规模）和全面客户体验（消费者需求）。这个新战略对原来以工 程师和艺术家主导的产品模式来说，是非常大的挑战。今年以来，规模带来的效益开始体现出来，我们的价格能与联想竞争。同时惠普不仅关心制造好产品，惠普还有能力参与制定好的标准。我们有最广泛的产品结构，能满足从个人消费者到最高端的企业用户的各种需求，我们有好的品牌。更重要的是，我们不是片面强调产品或服务，而是以客户为导向，再加上合并带来的规模优势，我相信能够成功。
问：那么你认为中国惠普在未来几年中最大的挑战是什么？
答：有三个方面。第一是看资源的投入是否能跟上市场的要求，能够支持 我们未来的增长。现在有点像撑杆跳，不能中途停止。二是中国惠普培养人才的速度和质量是否能匹配。最初的重点是培养工程师和销售这样的专业人员，后来是管理人员，就是一些能把事情做对的人；而现在要培养领导人才，他们要有能力选择去做对的事情。第三，是否能够满足客户对“全面客户体验”的要求。
