爱华网企业进入新行业的战略决策依据是市场，而不应是技术
作者：赵民
中国的企业家在多元化时，经常遇到一个需要拿出思路的问题：在进入一个新的市场的时侯，如果技术和市场的发育是有先有后、不同步的，那么，应该如何进入？
这是一个企业战略管理中新行业的进入方式的议题。
第一种情况是行业、产品技术和市场的发展是同速的：产品技术发展很快，市场也同样令人欣喜地高歌猛进。典型的如 2002 年的手机市场，我们称之为“技术和市场同快型”行业。对于这样的行业，正确的思路是：一是整体收购技术领先的创业小公司;二是将一个技术领先的团队一起集体招聘录用。
先谈整体收购。微软为了保持技术上的持续领先，除了自建庞大的研发队 伍外，这也是常用的一招。也可以说，这是大多数技术迅速发展的行业的领先企业常用的一项战略措施。整体收购的好处是迅速获得技术，为迅速占领市场提供了时间优势，风险是有时会看错方向，选错时机，多花了成本。这方面最突出的一个例子是加拿大北方电讯公司（Northern Telecom）在网络高潮时误购的众多互联网技术公司。
再谈团队录用。摩托罗拉在推出手写型中文手机系列（如 6288）时，为了抓住市场机遇，从市场上录用了一批懂手写技术的专业人员，从而在短短几个月就成功推出领先于竞争对手的中文手写型手机。团队录用的好处是操作相对简单，成本较合算。问题在于你做到这一点时能否实现自己的设想。通常，市场上这类人员是十分稀缺的，所以，这种方法一般只是一个补充手段。但从我所了解的很多中国企业来看，中国企业家更偏好这种办法。团队录用的风险在于可能存在法律纠纷和职业操守的问题，而一旦出现此类纠纷，就会“羊肉没吃上，反惹一身骚”。
第二种情况是，有的行业、产品技术发展很快，但市场就是迟迟不兴奋，处于从业企业热而用户冷的尴尬局面。典型的如 1995 998 年期间的中国互联网市场。对于这样的行业，新华信给大家的思路是：守株待 兔，以静待动。
企业进入一个新的行业，主要的战略决策依据是什么？是市场的发展，而不是是否拥有技术。拥有了市场，没有技术也比较好办。有技术而没有市场，这个技术如果最终不能转化为市场，又有何战略意义？
第三种情况是，有的行业、产品技术很成熟，发展很平稳，而市场在一个相对稳定的技术状态前提下持续扩大，如同水塘里的涟漪一层一层往外荡漾，覆盖的面积越来越大。此时，战略决策的思路是：通过技术合作，解决技术来源和竞争力问题，迅速进入市场。
在这个方面，大家可以看一下 TCL 在进入电话、电视、电脑和手机行业时的模式。当 TCL 进入一个新行业，都是在这个行业的市场兴起而技术相对成熟稳定的时机切入。在切入新行业时，技术上都是通过和别人合作来解决的：电话是和香港公司合作，电视也还是和香港公司合作，电脑是和台湾公司合作，手机是和法国公司合作。这在 TCL 已经成为一个成型的新业务发展模式，TCL 在此模式下形成了自己的核心竞争力：一能看准行业，二能占领市场，三能管好渠道，四能后来居上。
只有在第四种情况──有的行业，技术发展慢，市场发展也慢──之下，才能采用独立自主研发新产品、新技术的决战策略，典型的如通信 3G 市场。而且，这也只适用于大公司，对于成长中的中小企业，还要问的一个问题是：你能撑到市场兴旺的那一天吗？
中国的企业家，有的人是很明白以上四种不同情况下战略管理的不同对策的。有的人没有这么清晰地认真想过这个战略议题，但凭直觉就做对了。但的确有不少企业家，就是在这个问题没有想过，做得也不对，从而由于错误的思路，导致了悲剧性的出路。
对于中国企业家而言，战略管理的现实作用，就是不同的思路决定不同的出路。
