思路决定出路图片 从思路到出路



   企业进入新行业的战略决策依据是市场,而不应是技术

    作者:赵民

    中国的企业家在多元化时,经常遇到一个需要拿出思路的问题:在进入一个新的市场的时侯,如果技术和市场的发育是有先有后、不同步的,那么,应该如何进入?

    这是一个企业战略管理中新行业的进入方式的议题。

    第一种情况是行业、产品技术和市场的发展是同速的:产品技术发展很快,市场也同样令人欣喜地高歌猛进。典型的如 2002 年的手机市场,我们称之为“技术和市场同快型”行业。对于这样的行业,正确的思路是:一是整体收购技术领先的创业小公司;二是将一个技术领先的团队一起集体招聘录用。

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    先谈整体收购。微软为了保持技术上的持续领先,除了自建庞大的研发队 伍外,这也是常用的一招。也可以说,这是大多数技术迅速发展的行业的领先企业常用的一项战略措施。整体收购的好处是迅速获得技术,为迅速占领市场提供了时间优势,风险是有时会看错方向,选错时机,多花了成本。这方面最突出的一个例子是加拿大北方电讯公司(Northern Telecom)在网络高潮时误购的众多互联网技术公司。

    再谈团队录用。摩托罗拉在推出手写型中文手机系列(如 6288)时,为了抓住市场机遇,从市场上录用了一批懂手写技术的专业人员,从而在短短几个月就成功推出领先于竞争对手的中文手写型手机。团队录用的好处是操作相对简单,成本较合算。问题在于你做到这一点时能否实现自己的设想。通常,市场上这类人员是十分稀缺的,所以,这种方法一般只是一个补充手段。但从我所了解的很多中国企业来看,中国企业家更偏好这种办法。团队录用的风险在于可能存在法律纠纷和职业操守的问题,而一旦出现此类纠纷,就会“羊肉没吃上,反惹一身骚”。

    第二种情况是,有的行业、产品技术发展很快,但市场就是迟迟不兴奋,处于从业企业热而用户冷的尴尬局面。典型的如 1995 998 年期间的中国互联网市场。对于这样的行业,新华信给大家的思路是:守株待 兔,以静待动。

    企业进入一个新的行业,主要的战略决策依据是什么?是市场的发展,而不是是否拥有技术。拥有了市场,没有技术也比较好办。有技术而没有市场,这个技术如果最终不能转化为市场,又有何战略意义?

    第三种情况是,有的行业、产品技术很成熟,发展很平稳,而市场在一个相对稳定的技术状态前提下持续扩大,如同水塘里的涟漪一层一层往外荡漾,覆盖的面积越来越大。此时,战略决策的思路是:通过技术合作,解决技术来源和竞争力问题,迅速进入市场。

    在这个方面,大家可以看一下 TCL 在进入电话、电视、电脑和手机行业时的模式。当 TCL 进入一个新行业,都是在这个行业的市场兴起而技术相对成熟稳定的时机切入。在切入新行业时,技术上都是通过和别人合作来解决的:电话是和香港公司合作,电视也还是和香港公司合作,电脑是和台湾公司合作,手机是和法国公司合作。这在 TCL 已经成为一个成型的新业务发展模式,TCL 在此模式下形成了自己的核心竞争力:一能看准行业,二能占领市场,三能管好渠道,四能后来居上。

    只有在第四种情况──有的行业,技术发展慢,市场发展也慢──之下,才能采用独立自主研发新产品、新技术的决战策略,典型的如通信 3G 市场。而且,这也只适用于大公司,对于成长中的中小企业,还要问的一个问题是:你能撑到市场兴旺的那一天吗?

    中国的企业家,有的人是很明白以上四种不同情况下战略管理的不同对策的。有的人没有这么清晰地认真想过这个战略议题,但凭直觉就做对了。但的确有不少企业家,就是在这个问题没有想过,做得也不对,从而由于错误的思路,导致了悲剧性的出路。

    对于中国企业家而言,战略管理的现实作用,就是不同的思路决定不同的出路。

  

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