爱华网访徐工集团CFO、徐工集团工程机械股份有限公司副总裁吴江龙 从创立初期的营业额3.3亿元到去年的突破千亿元大关，徐工集团以稳健而迅猛的发展速度一直稳坐工程机械行业头把交椅多年不变。 而今工程机械行业激烈的竞争之下，徐工集团依然保持迅猛的增长势头。今年上半年，徐工集团在销量、利润等方面的增长均是全国同行业领先，3月份该公司出口的工程机械发车超2000台，较去年同期增长超2倍，实现出口超10亿元，创单月出口历史新高。 在全球经济仍然疲软的状态下，工程机械行业前景几何？徐工集团如何实现转型升级？为此《中国经营报》记者专访了徐工集团CFO、徐工集团工程机械股份有限公司副总裁吴江龙。 行业回暖晚于预期 《中国经营报》：现在你怎么看待目前的整个工程机械行业走势？这对于公司业务发展有何影响？ 吴江龙：相比去年第四季度，在今年第一季度，整个工程机械行业的发展势头还是略有下滑，主要是因为市场竞争激烈。目前，有三个原因在影响这个行业的高低起伏。一是产品生命周期，目前市场的保有量，一般来说，短周期为16个月到18个月；中周期是3年到5年；最长的10年到15年，而且很多用户是喜欢用新车，因此很多在使用3到5年的产品之后，便会以二手车的身份向其他国家和地区市场转移，这也为我们新产品的推出换来了市场空间。二是地方政府换届时，地方政府的投资是非常明显的，这也是整个行业的机会。三是海外的国际市场总体仍然需求强劲，因此我对这个行业的前景是看好的。 拿徐工来说，在工程机械行业有16大门类，徐工就有14类，产品线非常齐全，我们许多产品的销售上升迅速。总体来说，国内的工程机械行业虽然回暖晚于预期，大规模爆发式的增长难以重现，但徐工转型升级的水平和实力逐渐显现。 《中国经营报》：徐工集团如今越来越重视全球采购和销售，徐工在海外市场的布局和战略是怎样的？不同的国家是否有着不同的策略？ 吴江龙：早在1998年的时候，从第一次徐工产品实物参加国际工程机械展的时候，徐工就开始走出海外的战略。国际化通常有三种方法，一种是，通过在外面找到产品的代理商，建立销售网路；第二种是，在海外建厂，这比单纯的找代理商更加扎实；第三种是，介于这两种之间的就是去并购相关企业，借助其销售网络进入当地市场。上述三方法，徐工都有，我们是一个全面的布局。比如，去年，徐工集团收购了德国工程机械企业施维英（Schwing），这家老牌企业在全球技术领先，但缺点也很明显，只局限在混凝土机械，而徐工则产品线齐全，但缺乏混凝土机械的高端产品和技术，两者结合以后，就取长补短了，双方还在欧洲成立了合资公司。 目前，徐工在欧洲各国、巴西、波兰等都有工厂。中国的企业走出去，要注意两方面，一个是要打造自身品牌和自身能力；另一个就是，要跟着国家的战略走出去。 《中国经营报》：你曾经说过，在未来几年，约50%的创新企业会在5年内败下阵来，约70%靠风投支撑的企业会倒闭或效益不佳。缘何有如此看法？另外，作为一个CFO，在企业的发展过程中如何发挥影响力？ 吴江龙：这主要是从财务和经营的思维来看的。目前在很多企业里管理层有两种截然不同的观点，一种是，我绝不做百年老店，因为做百年老店，就意味着少拿了很多政策，比如有的企业为了迎合一些政策和补贴，去投资设立并不务实的新项目和所谓创新产品，因此拿到十多亿的补贴，只是单纯为了补贴。但我们要做的是一个百年老店，因此做事方法是不同的，我们不能一切向补贴看齐，徐工更看重长远的战略，每设立一个新项目都要看它是否能对将来整体发挥出效益。 从财务角度来说，收购的企业是否具有价值，我们会用收益法来确定这个收购的价值，我们更多会预测这个产品在未来的竞争中所产生的收益比例是否符合我们的要求，当然还有比较法等。在收购的过程中，我们还专门有一个副总裁来专项跟进收购事宜，确保收购到好项目。 如何改善企业财务状况，从而实现短期、中期、长期的财务目标？ 如果从战略目标上来看，财务的目标和企业的战略是紧密相扣的，从长期目标来讲，财务是核心战略，首先是投资战略，其次是融资战略，通常要针对不同的情况而分别采取稳健的、激进的还是中性的融资方式。 财务是核心战略 《中国经营报》：如何改善企业财务状况，从而实现短期、中期、长期的财务目标？ 吴江龙：首先，如果从战略目标上来看，财务的目标和企业的战略是紧密相扣的，从长期目标来讲，财务是核心战略，首先是投资战略，其次是融资战略，通常要针对不同的情况而分别采取稳健的、激进的还是中性的融资方式。长期，我们会搭配一些八到十年的融资方案，发行一些债券、股票；短期内会有一些超短融等形式的方案。 比如，近期刚成立的徐工集团财务有限公司就获得了中国银行业监督管理委员会的开业批复，这个财务公司也将在未来整个集团的财务方面发挥巨大作用，我们现在对子公司的融资就是采取的市场化策略。 对于子公司我们也有不同的支持力度，比如利润好的核心子公司，我们可以直接给其提供全部的融资额度，利率非常低；有些子公司只借给一部分，剩下的自己想办法融资；而边缘的企业则依靠自己融资。这种模式在跨国公司比较常见，我们也在树立这样的理念，经营不好的子公司和项目，用市场化的方式，择机退出市场。
《中国经营报》：徐工集团在金融机构、银行的服务需求和使用情况如何？ 吴江龙：在2007年的时候，整个市场资金环境非常紧，我曾提出一个“抢粮计划”，就是如何与金融机构合作的计划，当时我们的选择是三家国有银行，两家股份制银行，两家外资银行。外资银行主要是调配境外的一些资源，股份制银行主要是有一些灵活的机制，国有银行则是传统的合作伙伴。 其中外资银行主要做并购和对冲，中资银行主要是流动资金的贷款和结算、票据交换、内保外贷的业务等，有的银行是按揭做得很好，有的是经销商供应链做得好，每家银行都有它的特长，我们都加以用之。 目前，我们的财务公司已经成立，以后需要合作的银行就更多了。这些年来，银行与徐工的关系稳定而良好，这也是徐工得以迅猛发展的原因之一。一方面，我对金融机构讲，我从不反对“嫌贫爱富”，因为大银行与大企业合作是门当户对，但我反对的是有的金融机构“红杏出墙”，意思是说，我们都签了战略协议，如遇到资金紧张的时候，你必须首先支持我。比如2008年时，有几家银行就没有顾及我们的要求，转向利率更高但风险也更大的一些企业，后来就被我们淘汰了。另一方面，我常对自己的团队说，为什么银行们会天天来拜访我们，就是因为我们做得稳健做得好，所以诚信一定是最重要的。
