爱华网麦肯锡是全球咨询业的领导者。可以说，哪里的经济活跃，哪里就有麦肯锡。比如在大中华区，麦肯锡就有上海、北京、香港、台湾四个分公司。
但是，就是这么一家非常著名的公司，尽管它在全球有那么多分公司，尽管它是全球咨询业的领导者，但在 500 强的名单中, 我们却找不到它的名字。
为什么麦肯锡公司进不了 500 强？
很早以前，我还在上小学的时候，就听广播里说再有几年中国农村就要实现机械化。我家在贵州山村，所以当时面对著沟壑纵横的山田，心里既兴奋，同时又觉得不可思议：拖拉机怎么能够爬上这么高的山呀？
后来到美国做研究，对比中国和美国农业的不同，我对贵州这类山区的发展就有了清醒的认识：不仅在相当一段时间内机械化不可能，就是农业的组织形式，也不太可能出现美国那样的大农场。道理很简单，在贵州这种山区，它的农业只要是以种粮食为主业，以家庭为单位的劳动生产率就是最高的，家庭承包制必将打败任何其它的生产组织形式。
这种现象我称之为“小公司效应”。如果一个行业存在以下两点，那么这一行业就存在著“小公司效应”：第一，公司的核心能力存在于个人而不是组织；第二，这一行业的比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势（核心能力），导致这一行业的领导者拥有的主要是比较竞争优势，而不是核心能力。在这样的行业，小公司将比大公司有优势。
与律师、会计等行业一样，咨询业公司的能力很大程度上主要存在于某几个优秀专家身上。为什么相当多的咨询公司、律师、会计事务所以创始人的名字命名？原因就在于个人的知名度远远超过公司，至少在创业的时候是如此。
当公司的核心能力主要存在于个人而不是组织的时候，这一行业就将是小公司的天下。这是咨询、律师、会计等行业小公司活得很好的原因。同样的情况也发生在饮食业，因为饭馆的核心能力主要是在大厨身上，所以饭馆通常也就很难做大。
在中国，若干竞争性行业如计算机、家电、服装、饮料等，本土公司之所以长到一定程度就出现停滞或倒退，本质上也是小公司效应在起作用：当我们的公司竞争手段愈来愈趋同于价格战的时候，公司的竞争能力就在于外在的规模优势，而不在于内在的核心能力。
如果这些行业争夺领袖地位的竞争主要体现在价格上，那么这种现象就会一再发生：照理价格战会淘汰规模不经济的小公司，但价格战的胜利是比较竞争优势的胜利，不是核心能力的胜利。结果就将是，永远有后起之秀用价格手段异军突起，使目前的大公司难以更大！
我的研究结论是：在任何一个存在“小公司效应”的行业中，任何一个公司要想成为 500 强那样的巨人，都必须出现革命性的创新，才有可能改变“小公司打败大公司”的局面，进而实现大公司打败小公司。
麦当劳的出现就是这种革命性创新的结果。麦当劳首先将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是标准化的原料供给与标准化的制作。在这一基础上，将餐厅选址这一重要的资源要素转化为麦当劳公司的“选地能力”，并建立起公司整体的品牌传播能力与服务体系。这种革命性的创新，使麦当劳可以打败若干小餐厅，成为世界 500 强之一。
麦肯锡公司当然深知这些道理。所以，它一直致力于建立一个公司平台，将咨询能力建立在公司层面而不是个人层面上。这就是业界著名的麦肯锡方法：对每一种业务，麦肯锡都建立了结构化的分析工具与解决模板；对每一个项目，麦肯锡都运用它积累了几十年的知识库与全球咨询师合作网络，力图使每一个咨询项目的解决之道，都是建立在公司能力而不是某一名优秀咨询师身上。
这是一种革命性的努力，但却不是革命性的创新，因为只要麦肯锡的业务主体是咨询师，那么咨询师本身的价值仍然是第一位的。同样一个项目，同样一种方法，不同的咨询师提供的服务价值完全可能有天壤之别，这就是麦肯锡无法进行规模扩张的真正原因，也是“小公司效应”带给咨询业永远的痛。咨询业革命性的创新来自 IT 的进入。IT 使得咨询业进入了“麦当劳体系”，在这种体系中，咨询师不再作为服务价值的主体，建立在信息系统之上的解决方案才是主体。这就是为什么麦肯锡不是 500 强，而提供 IT 咨询服务为主业的 EDS 却是 500 强的原因。
