爱华网闲暇之余，整理几点关于外脑、企业如何联姻共赢的心得，作如下分享:
一、浮躁面前，你该激动还是冷静？
通过如下几则案例，折射出一些行业内浮躁的心态！一部分咨询机构在面对企业过于自信的那种浮躁行为和急切赚钱的心理时，持有一种迎合的心理。但是，在浮躁面前，我们到底是同客户一道激动，还是冷静下来多问几个为什么呢？
某乳品企业此前通过策划分析和论证，提出了规模性开发奶片的产品开发创想，猛一听上去觉得很有创想，思路也很新颖，引得该企业内部人员个个摩拳擦掌，跃跃欲试，似乎志在必得。当其找到屈老师请教能否开发的问题时，屈老师并未很快给予明确答复，而是利用几天时间安排属下人员购买了市场上已有部分品牌的奶片，通过注意品尝和反复的感觉，觉得口感上不仅难以适应和咀嚼，甚至有种吃药片的感觉，正所谓顾客购买的是感觉，一旦这一点难以突破和扭转顾客的观念，所获得的成功机率将大大降低。
对此，我们不妨设想性地问一个问题：一群男女坐在一起，面前摆有巧克力、奶糖、奶片等零食，谁会去选择吃奶片？也许会有人发表意见说：创新了一种消费便携性的即补即食型的消费新模式。
但是，生活条件有质量的家庭，早上会选择喝一杯奶，摄取营养；中午大部分在外随便吃个快餐，晚上又有多少家补充牛奶呢？如果说为了解决顾客便携性问题，本身已有利乐包装液态奶，要想补充奶，市场上还有各式各样的牛奶糖、牛奶咖啡糖，相比之下是选择前二者，还是选择奶片呢？为顾客提供便利性问题，消费者们不存在这种需求，一味地将便利性作为利益支撑点，是否有点一厢情愿呢？消费者会买账吗？。。。。。。虽然近两年市场曾有奶片问世，以至于后来巨头企业也有涉足，但从目前来看，奶片项目在企业花费不菲费用后得到回报了吗？这一点恐怕惟有一些开发奶片企业的自个清楚！
换个行业说，方便面现在市场上已非常普遍，在同质化现象日益严重的今天，众多企业纷纷调整战略，意欲从红海中跳入蓝海战略，当中不乏一些成功的案例，诸如：大骨面的营养概念牌；针对区域消费习惯不同推出的川味面；等等。后来一家企业通过策划，也推出了非油炸的方便面，也意欲杀出一条绝处逢生的路子来，从前期高昂推广投入来看，是下了相当血本的，自然，也获得了一定的效益。但是，从口味上和中国民众相对注重口味、忽略营养的消费特性上看，是否就很成功呢？是否非油炸的比油炸的好吃呢？现在上马非油炸的方便面，对一些现在生产的并年销数十个亿的油炸方便面构成冲突与威胁呢？是不是有点拿自己的左手打自己的右手的感觉？是否确定非油炸的一定能够扭转培育了多少年的顾客的消费观念？消费者真正买账吗？是图一时的新鲜，还是已经认同了非油炸的产品？拿着模棱两可的项目并从现有盈利产品产出的利润中拿出相当大一部分钱进行推广和投入，是否有舍本逐末之嫌？
在这些问题上不太明朗的前提下，一些企业耐不住性子了，个别的等不及的甚至上马投产了。时至今日，事实证明：最先提出开发非油炸方面的品牌最终未能逃脱掉昙花一现的厄运。当然，这当中并非完全夸大产品开发创意本身不行，也有其他一些复杂的因素。但产品本身能否真正得到检验并赢得顾客认同，的确有很大的悬疑。
二、营销智囊：你该拿什么为客户负责？
笔者自踏入营销行业以来，也接触到了一些不同规格和级别的智力咨询机构，但感觉大同小异的是，当你刚一提及某个意向性合作项目时，不管项目是否可行、是否适合上马，均纷纷表示出强烈的合作欲望和兴趣！更有甚者，尚未开展深入系统调研，就已得出一年销几千万、三年上亿的可喜性规划，这些尚未兑现的数字，多少在一些复杂的表格、图形支撑下，令一些老板们心花怒放！
此前，笔者曾在一家企业工作时接触一家营销机构。虽然接触的频次不多，时间不长，但从某些侧面中足以看得出那种“用数据说话，为客户负责”严谨务实的八字方针来！
据笔者曾服务的一个客户介绍，在该客户明确表示合作意向时，当方并未急于谋求见面，而是传发了一个专业的问卷表，详细地列出了对方急于了解的一些行业及企业自身的状况的问题；问题回传后很长一段时间内，仍未明确答复，这种不同于别的同行的做法，已在该客户心目中留下了极深的好感。
当笔者陪同客户接触该营销机构的负责人时，前面通过简短沟通和交流，即明确表示出一种观点：一个项目的导入与否，何时导入，首先前提是：解决观念问题，解决瓶颈问题。而通过最终分析认为，该客户拟将开发的项目属于前卫和流行阶段之间的一个产品。至少从目前来看，尚不太适合时下大规模性的投入运做，并建议公司采取走着瞧的策略趟路而行。至于何时适合大规模性地运做，从前期客户提供的数据来看，尚缺乏足够的数据证明支撑和市运做的观点出炉。但前提是能做，而且前景很看好。但不是现在做！
听到这客户反映道国内已有品牌企业在做，而且投入的精力和力度很大，并表示出如果现在不做，将来难有机遇和空间。对此，该机构负责人认为，已运做的品牌虽然运做了一两年，但样本数太少，时间太短，目前还不足以说明问题；加之，传统渠道低端市场方面还没有销售总的数据，所以上不能为国内决策。至于目前值不值得去投入？投入力度有多大？这取决于企业自身的综合实力等因素。现在做可以，有两个结果：一是培育市场，好处是成为引导者，培育市场，包括培育渠道、团队、顾客、经销商、生产消费能力、产品开发人才等，弊端是要么成为先烈，要么成为引导者；如企业资金实力跟上步伐，如能坚持，会付出不必要提前量的代价，前提是企业要有实力。二是实施走着瞧的策略，稳扎稳打，少而精，一旦时机成熟，快速掠取；接触市场和市场的动态变化，企业自身最有发言权，并能最先能触感到市场变化，该快则快，该慢则慢。整体来看，两种发展模式，各有利弊。对于企业而言，如果做，该是什么样的速度发展，需要结合企业和行业状况，量力而行，不能过于理想化。
最终，该营销机构负责人给该客户的答案是：蛰伏、沉积、积蓄能量，厚积薄发；从资源匹配上来看，建议眼下不适合为该客户提供服务，也不适宜动辄请咨询机构和职业经理立即规模性地展开项目运做，重中之重是做好企业自身的软件、硬件的基础资源匹配工作。
当时，听了该营销机构负责人的这种建议后，倒有点不相信自己的听觉，毕竟是客户寻找其合作的，而且已表现出强烈的合作欲望，但最终给降温了一把，原本可以促成合作的单子，几句话给说没了，这明显同国内一些动辄很快上马并快速追求高投入、高回报的营销咨询机构，形成鲜明的对比！
对企业而言，请家代理机构合作，或者聘请职业经理推进项目上所花费的费用是无关紧要的，重要和可怕的是一旦执行了一个时机不成熟或项目原本欠缺很多要素资源支撑的方案，所给企业带来已不仅仅是几十万、上百万的损失，而是在投入整合项目上所耗费的无效巨大财力、人力和物力，说不定将因一个项目而导致公司年度战略受影响乃至破产！
三、企业借助外脑最终谋求什么？
近些年来，企业借用外脑已屡见不鲜，其最终目的是弥补企业自身人才与发展需求不相匹配的不足部分，由此，这成为企业借助外部资源提升自身软实力和实现快速发展的重要路径。
其实，无论个案服务，还是全案推广，对于咨询机构而言，除能迅速通过自身优势资源通过一些策略的制订和执行能助推企业快速发展之外，更关键的是，能在规划与策略的推广和实施的辅导推广期内，帮助企业营销执行部门的团队，提供相匹配的营销管理培训服务，以从根本上提升企业营销与管理团队自身的专业技能。
然而，真正在企业与咨询公司的合作中，往往存在重策划轻培训的虎头蛇尾式的全案型服务，抑或企业自身忽视了对自身团队的提升性培训。毕竟咨询公司在辅导企业的周期不是长久的，长远来看，还是要培养企业自身的营销管理与执行人才，而一味地依赖于咨询公司只会造成一流的策划、二流的执行而影响项目推进的效果。由此，最终合作中企业最应该注重并解决企业营销软实力的问题的关键在于，企业需要精准的漏斗式培训。
企业的营销管理人员快速成长的路径在于师傅在带徒弟的过程中，漏斗能否精准，能否结合企业自身及企业内部营销管理人员的知识储备、经验、意识等专业能力与技能，量身定制出专业的、匹配的系统性培训计划。如漏斗漏的精准抑或师傅引导的到位，原本徒弟成长与提升需要一年时间的，能有效缩短至半年。
由此，对于企业而言，不在乎咨询公司为你引进了多少先进的营销管理理念，或者策划了多么新颖的项目，而在于你在花费不菲费用的过程中，能否将你的营销管理团队提升至一个新的平台。毕竟，再好的策划项目，还是需要企业自身营销管理团队结合企业自身资源状况，细化、制订并执行适合企业自身的执行案。正所谓“鞋子穿在自个脚上，才会知道合适与否的”道理。
四、营销智囊：你该如何向老板向“直柬”？
企业由小到大需要一个循序渐进的过程，如同父母孕育自己孩子一样，从呱呱落地，到蹒跚而行，再到一天天成长，其个中酸辛恐怕惟有老板们自个心理清楚的很。至于孩子在发展中秉承什么样的秉性、具有什么特质，这一方面取决于父母前期对孩子的熏陶和教育，另一方面，还要受制于后天所生长的环境。发展阶段和环境不同，所培养的孩子，多少会发生变化，毕竟要适应于当下的环境；所以，父母的当初特定阶段和条件下形成的观念和思维，在某些时候并不一定适应孩子的生存和成长。
倘若，父母是一位严厉而固执的人，那么他的孩子即便遇到父母当初传递给他的一些观念和思维与现实不相适应或吻合，这个孩子也不敢轻易改变或向他的父亲提出自己的观点来。因为多少年来，这个孩子脑海中已形成了“自己的父母无论如何都是对的，或违心地顺从于父母”的固化性了的思维模式。像这种情况，父母若意识到或秉性容易听从旁人意见了还好，对于孩子将来的成长还有利；若意识不到或不善于听从他人意见或建议，那么绝对不利于孩子今后的成长和发展。
倘若，父母是一位平和而又善于听取自己的孩子或旁人意见的人，那么，这对孩子自然是成长和有利的，这样不仅少走了很多弯路，而且也利于孩子快速成长和发展。
同理，站在企业角度谈，也存在上述这两种情况。而透过中国的大多数企业发展诡计来看，往往符合第一种情况，普遍缺乏第二种培育孩子的模式。因老板个人过于强势、果敢、威严而盲目而固执地决策和执行一个重大项目导致辛苦经营了数十年的企业昙花一现或几经周折仍得不偿失的事例实在不胜枚举，远的巨人大厦，近的国美黄光裕搞房产，等等。
也许，大多数老板，从企业规模的弱小到强大，从销售业绩的几十万、上百万到几个亿、几十个亿的发展，历经并积淀相当丰厚的资历与经验，磨练出了挥斥方遒的胸襟和气度。殊不知，将先人传承下来的“兼听则明”的古训一股脑的被湮没于豪情气度之中。时间久了，一些老板潜意识当中已经形成了固若金汤的自信力，当然不乏自负力，原本当初还能敢于“直柬”或“劝柬”的企业元老，伴随着自己老板与日俱增的霸气和牛气，也渐渐被消磨怠尽。这种状况，将导致两种结局：一种是用前几年积累的原始资本，通过不惜血本的投入于老板自身强令执行的项目后，换来了项目的失败，从而引起自身的检讨；另一种是以投资项目失败，引起了“多米骨牌”效应，使得凝聚了数十年心血的“资本大厦”顷刻间瓦解的结局！
当老板发展到一定阶段尤其是辉煌阶段时，很容易陷入个人自我为中心的怪圈，动辄收购、兼并，四处攻城掠地，异业整合，意图建立海陆空式多元化的产业集团！于是，盘子越做越大，而老板的位子越做越高。但中国有些老话，“曲高和寡”、“高处不胜寒”，。。。。。。时间久了，老板愈发觉得自己是孤独的，“知音”难觅，直至有一天蓦然发现：老板说的每一句话都是对的，高管迎合，中层附和，外脑说中，很难听到不同的声音。按说企业发展到这种地步，应该存在很大的隐患风险；这个时候，一些还未完全沉迷略有清醒的老板意识到了问题的严重性，不失时机地引进外脑“高参”，目的只为一个用理由替老板出谋划策，替老板做大方向性问题的决断，解决大是大非的问题。如何向老板之间表明你的观点？就是用足够的专业、数据和思想向老板提出说不的理由。
其实，在笔者看来，虽经历了一些企业也接触了不同层次的老板，但大多数身边正是缺乏“直谏”角色式的人。对于企业老板而言，一个决策或项目的执行，真正的危机不在于请合作机构花费了多少钱，聘请了职业经理花费了多少钱，而在于一个缺乏可行或断定要难逃厄运的项目或决策执行后，会给企业带来背后整体投入方面的损失。
往往，在一些项目面前，很多咨询机构一开始就说如何如何的可行，如何如何的赚钱，而最终一些老板们也往往也经受不住诱惑，欣然应允，“上马”驰骋，结果奔波数月，合作机构走了，项目也未见多少起色，给企业留下了个烂摊子，给老板也留下了无尽的痛楚。从这一点上看，企业需要为客户负责人的 “柬官”。而事实上，国内的大多数老板身边，也普遍缺乏敢于向老板“劝柬”的“柬官”！
